Profesii

Cat conteaza rezilienta, versatilitatea, formarea, tenacitatea, experienta si educatia in perspectiva companiilor care cauta lideri? Ce s-a schimbat de-a lungul anilor si ce a ramas la fel in ce priveste vanatoarea de talente?

Ca se vorbeste romaneste pe la gurile de metrou sau obiective celebre din Londra, Paris sau Roma nu e vreo mirare pentru nimeni, dar dulcele grai se face auzit si in sediile centrale ale multinationalelor din intreaga lume. Calin Dragan este President & Reprezentative Director al Coca-Cola Japan Inc de sapte ani, dar a facut pasul peste hotare in 2011. Silviu Popovici a preluat de mai bine de un an functia de CEO al EMEA Food and Bottling Operations in cadrul PepsiCo. Iar Vladimir Sterescu, unul dintre pionierii industriei de outsourcing din Romania, a fost numit presedinte al diviziei globale de outsourcing a Computer Generated Solutions (CGS), devenind primul roman care accede la o astfel de pozitie in structura globala de conducere a companiei americane.

Sunt doar trei exemple, dar lista este mult mai lunga si pe ea se adauga, permanent, nume noi.

"Executivii romani sunt tot mai des chemati sa ocupe roluri cheie in Europa Centrala si de Vest, iar profesionalismul lor ii recomanda in industrii critice - de la energie si infrastructura, la automotive, tehnologie si FMCG. Transformarea de la o economie care importa know-how la o pepiniera de lideri este una dintre cele mai relevante evolutii ale ultimilor 25 de ani", spune Ana Ber, Managing Partner al firmei de recturare Pendl & Piswanger InterSearch Romania. Fondata in anul 2000, compania a finalizat peste 2.000 de mandate de executive search, avand o rata de retentie de peste 85% la 3 ani pentru candidatii plasati. Romania devine tot mai mult un exportator de leadership; din perspectiva head-hunterilor, puncteaza Ana Ber, romanii au cateva atuuri care revin constant in feedbackul clientilor internationali. "Primul este rezilienta: multi executivi romani au construit cariere in contexte volatile, cu schimbari legislative, economice si operationale frecvente. Aceasta obisnuinta cu incertitudinea ii face mai confortabili decat media europeana in situatii de transformare."

Al doilea atu este versatilitatea. Executivii romani au adesea portofolii profesionale mai extinse, acoperind atat arii operationale, cat si comerciale sau de people leadership, tocmai pentru ca au crescut in organizatii unde au fost nevoiti sa acopere mai multe roluri simultan. Pentru companiile internationale, acest tip de profil "T-shaped" este extrem de valoros, potrivit Anei Ber. "De asemenea, romanii sunt apreciati pentru orientarea spre rezultat si pragmatism, dublate, tot mai des, de o buna capacitate de lucru in medii multiculturale. In proiectele noastre cross-border, feedback-ul cel mai des intalnit este ca romanii sunt foarte hands-on, se adapteaza repede, isi asuma responsabilitatea si nu se sperie de proiecte dificile."

Reprezentanta firmei de head-hunting observa ca in ultimnii ani romanii sunt chemati tot mai des sa ocupe roluri cheie in Europa Centrala si de Vest. Si, explica tot ea, exista cativa factori structurali care alimenteaza acest fenomen. In primul rand, Romania a devenit in ultimii 15-20 de ani o piata de test pentru multe modele de business, in special in industrie, energie, retail, agribusiness si logistica. Asta a creat generatii de lideri care au invatat sa creasca businessuri in ritm accelerat, cu resurse limitate si intr-un mediu competitiv.

In al doilea rand, argumenteaza Ana Ber, companiile internationale au avut timp sa valideze in practica calitatea liderilor romani. Multi au inceput in roluri locale, au preluat ulterior responsabilitati regionale sau multi-country, iar astazi sunt considerati optiuni naturale pentru roluri de CEE sau chiar Europa de Vest. Din momentul in care cateva exemple pozitive sunt vizibile in organizatie, se creeaza un efect de incredere si fenomenul se autoalimenteaza.

"Dinamic, vedem o trecere de la roluri cu responsabilitate exclusiv locala la mandate regionale, in care executivii romani coordoneaza echipe distribuite, centre de servicii partajate, fabrici sau operatiuni comerciale in 3-10 tari. Cu alte cuvinte, nu mai sunt exceptii, ci parte integranta a pipeline-ului de leadership european."

Desi nu exista statistici oficiale agregate doar pe partea de executivi, din perspectiva firmelor de head-hunting, cresterea este evidenta la nivel de mandatele gestionate si de vizibilitatea rolurilor. "Daca la inceput anilor 2000 vorbeam preponderent de expati veniti in Romania, astazi vedem tot mai multi romani trimisi in alte piete, fie ca success stories din organizatiile globale, fie ca recrutari directe in roluri din afara tarii. In portofoliul nostru, ponderea proiectelor care includ romani in shortlist pentru pozitii externe este in crestere constanta", subliniaza reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch Romania.

Un semnal foarte clar este faptul ca multi dintre romanii pe care compania de recrutare ii plaseaza in roluri locale revin ulterior in discutiile globale de succesiune ca posibili candidati pentru mandate internationale. "Cu alte cuvinte, nu mai vorbim doar despre emigratie profesionala, ci despre integrarea executivilor romani in pipeline-ul global de leadership."

Tipologia romanului expatriat

Din motive de confidentialitate, Ana Ber nu nominalizeaza persoane sau companii, dar descrie cateva tipologii de parcurs pe care head-hunterii le intalnesc des. Un exemplu frecvent este liderul crescut in Romania, intr-o functie tehnica sau operationala, care a preluat treptat responsabilitati regionale, initial pe o zona limitata, apoi pe Europa Centrala sau de Est. Dupa cativa ani de rezultate solide, acelasi executiv este implicat in proiecte globale de transformare si devine optiune naturala pentru roluri de top in alte piete. "Alt model este executivul format intr-o corporatie internationala, cu un traseu accelerat prin mai multe tari, care decide ulterior sa revina in Romania sau regiune intr-un rol de CEO sau Country Manager, aducand cu el standarde si practici invatate in alte ecosisteme. Avem si cazuri de lideri proveniti din antreprenoriat sau companii de familie, care, dupa o perioada in zona de growth & build, sunt invitati sa preia roluri de transformare in organizatii mari, tocmai pentru ca au dovedit capacitatea de a construi de la zero", afirma reprezentanta Pendl & Piswanger InterSearch Romania.

Cat priveste cele mai importante schimbari, Ana Ber spune ca acestea se leaga de faptul ca executive search nu mai este doar despre "a gasi oameni", ci despre "a optimiza leadershipul". "De-a lungul anilor am trecut de la procese centrate pe CV si interviuri, la procese bazate pe evaluare structurata, date si insight comportamental. De asemenea, s-a realizat un switch si de la mandate locale, la mandate cross-border si roluri cu responsabilitate multi-country. Am observat sa ca procesele de selectie punctuala, au evoluat la proiecte integrate de succesiune, assessment de board si interim management." Tendintele actuale includ integrarea AI in partea de research si de screening, cresterea cererii pentru roluri de transformare (AI, cyber, sustainability), accent mult mai mare pe cultura, valori si impact asupra talentului intern si o trecere clara de la "a umple o pozitie" la "a construi un ecosistem de leadership".

Ana Ber mai spune ca valoarea unui executiv nu se masoara doar in pachetul salarial, ci in impactul pe care il genereaza asupra businessului. "Am avut mandate in care responsabilitatea executivului era de sute de milioane de euro in P&L sau de mii de angajati coordonati. In astfel de cazuri, compensatia este, desigur, pe masura. Dar din perspectiva noastra, "cel mai scump" manager este acela pentru care costul de oportunitate al unei selectii gresite ar fi urias - indiferent de cifra exacta de pe contract."

Cititi continuarea pe www.businessmagazin.ro