Eveniment

￢ "Trebuie sa demonstram inca o data ca "ne descurcam" nu e doar o vorba, ci un ADN de rezilienta - si sa iesim din furtuna asta asezati pe noile oportunitati" ￢ "Rezilienta nu se opreste la poarta fabricii, ea depinde de integritatea intregului ecosistem economic in care activeaza compania" ￢ "Intr-o lume in schimbare nu apar doar riscuri noi, ci si oportunitati noi. Cel mai mare risc pentru companii acum este sa confunde prudenta cu stagnarea."

Noua realitate economica nu mai lasa loc pentru strategii defensive: volatilitatea geopolitica, presiunile macroeconomice si ritmul accelerat al tehnologiei obliga companiile sa opereze intr-un regim permanent de adaptare. In acest context, rezilienta devine echivalentul capacitatii de executie sub presiune, iar diferenta este facuta de viteza cu care organizatiile identifica oportunitatile si evita derapajele. Romania ramane un mediu propice pentru dezvoltare, insa doar pentru actorii care inlocuiesc inertia cu actiunea strategica.

Acestea au fost cateva dintre concluziile conferintei "Make Growth Happen - Strategic Resilience as a Competitive Advantage", organizata de KPMG in parteneriat cu Ziarul Financiar.

"Sunt semnale geopolitice si macro care te ridica de pe fotoliu. In contextul asta, trebuie sa demonstram inca o data ca "ne descurcam" nu e doar o vorba, ci un ADN de rezilienta - si sa iesim din furtuna asta asezati pe noile oportunitati", spune Tudor Grecu, partner, CEE Head of Defence, KPMG in Romania.

El descrie mediul geopolitic si economic actual ca pe o "furtuna" de durata, nu un episod temporar. In acest context, principala sa recomandare pentru antreprenori si companii este sa actioneze.

"Din punctul meu de vedere, ne uitam la furtuna, la o noua atmosfera in business. Nu e ceva ce trece, o sa fie cu noi aici probabil 10 ani. Cred ca tinta reala este sa navighezi bine printre oportunitati, sa eviti derapajele si ai teritoriu prielnic sa faci asta in Romania. Ca mesaj pentru noi toti, si imi reamintesc si mie asta, nu dau sfaturi doar altora, e ca aici e nevoie de actiune, nu merge si asa. Cu <,merge si asa>> nu se va realiza nimic", completeaza Tudor Grecu.

Aceeasi idee este sustinuta si de Angela Manolache, partner, CEE Head of Financial Services, KPMG in Romania, care avertizeaza asupra unui risc subtil, dar major: confuzia dintre prudenta si inactiune.

"Intr-o lume in schimbare nu apar doar riscuri noi, ci si oportunitati noi. Cel mai mare risc pentru companii acum este sa confunde prudenta cu stagnarea. Pentru liderii de business, miza este sa inteleaga cum se reconfigureaza economia globala, unde se muta avantajul competitiv si cum pot actiona la timp pentru a-si consolida pozitia in piata", sustine ea.

Pe fondul acestor transformari, tehnologia, in special inteligenta artificiala, devine un diferentiator critic, dar si o zona in care Romania are inca de recuperat. Andreea Niculae, partner, Technology, KPMG in Romania, subliniaza ca provocarea nu mai este experimentarea, ci scalarea.

"Pentru a imbunatati scalabilitatea inteligentei artificiale si a obtine un randament mai mare al investitiilor, organizatiile trebuie sa abordeze provocari precum datoria tehnologica, silozurile organizationale si deficitul de talente, in timp ce prioritizeaza investitiile in procese agile, management eficient al datelor si modernizarea infrastructurii IT pentru a-si consolida competitivitatea si rezilienta", a punctat ea.

In Romania, nivelul de adoptie al AI ramane redus: aproximativ 5% in sectorul public si 12%-14% la nivel agregat public-privat. Cu toate acestea, interesul este ridicat: circa 80% dintre organizatii includ AI in strategia lor, iar 74% raporteaza deja valoare din utilizari punctuale, in special in zona de eficientizare operationala si interactiune cu clientii.

"Partea buna este ca optimismul organizatiilor vizavi de obtinerea de valoare din utilizarea de AI ramane mare. Undeva la 80% din organizatii si-au formulat sau au inclus in strategia lor de business si zona de AI, iar 74% dintre ele reusesc sa raporteze valoare din anumite utilizari AI, utilizari care atat in Romania cat si la nivel global deocamdata se limiteaza la anumite fluxuri de lucru, la anumite activitati care tin de eficientizare, de procese operationale, cat si de interactiunile cu clientii, precum callcenter", a completat reprezentanta KPMG.

Din perspectiva sectorului bancar, tehnologia este deja un catalizator al transformarii relatiei cu clientul, cat si al eficientei interne.

"Tehnologia ajuta in personalizarea relatiei, ajuta in cunoastere, ajuta in timpul pe care il castigi. De fapt, cheia este timpul, pentru ca tu prin tehnologie castigi timp. Singurul lucru pe care nu-l putem schimba in viata este timpul. Acela se masoara la fel de cand ne-am nascut si probabil pana murim, restul se pot schimba", a spus Dana Dima (Demetrian), vicepresedinte executiv, Banca Comerciala Romana.

Transformarea nu este insa doar tehnologica, ci profund umana. Madalina Racovitan, partner, Head of People Services, KPMG in Romania, atrage atentia ca diferenta va fi facuta de capacitatea oamenilor de a integra schimbarea.

"In transformarea adusa de inteligenta artificiala, ritmul devine un factor critic de diferentiere. Performanta viitoare nu este determinata exclusiv de cat de repede evolueaza tehnologia, ci mai ales de cat de pregatiti sunt oamenii sa o integreze in mod real in activitatea lor. In acest context, rezilienta capata un sens pragmatic: capacitatea organizatiilor de a invata continuu, de a se adapta si de a avansa coerent odata cu schimbarea. Pe masura ce AI redefineste modul in care lucram, competentele oamenilor devin o componenta esentiala a infrastructurii de business. Upskilling-ul si reskilling-ul nu mai sunt initiative punctuale de HR, ci parghii strategice prin care organizatiile modeleaza evolutia rolurilor, structura echipelor si abilitatea de a integra schimbarea intr-un ritm sustenabil", detaliaza ea.

Pe langa tehnologie si capital uman, o alta dimensiune critica este cea a riscurilor climatice, care nu mai pot fi tratate marginal. Corina Constantin, Associate Partner, Head of Energy, Sustainability and Climate Change, KPMG in Romania, subliniaza necesitatea unei abordari sistemice.

"Primul pas pentru orice companie este sa identifice si sa cuantifice riscurile si oportunitatile climatice, ca mai apoi sa poata implementa strategii si masuri eficiente, bazate pe date, pentru a construi rezilienta pe termen lung. Impactul climatic are o natura globala, complexa si neliniara, ceea ce face insuficienta utilizarea exclusiva a datelor istorice. Companiile trebuie sa integreze modelarea prospectiva si analiza de scenarii pentru a anticipa evolutia riscurilor. Este absolut necesar sa fie folosite baze de date climatice de inalta calitate, de la furnizori cu reputatie in acest sens", crede ea.

Mai mult, ea avertizeaza asupra unei erori frecvente: limitarea analizei la propriile active.

"Adaptarea proactiva implica costuri semnificativ mai reduce, comparativ cu redresarea reactiva ulterioara producerii impactului climatic. O eroare strategica majora pe care o intalnim des in practica este limitarea evaluarii riscului climatic la perimetrul activelor proprii. Riscul climatic este sistemic: o unitate de productie sigura in fata inundatiilor ramane vulnerabila daca infrastructura logistica adiacenta, forta de munca sau nodurile lantului de aprovizionare sunt expuse. Rezilienta nu se opreste la poarta fabricii; ea depinde de integritatea intregului ecosistem economic in care activeaza compania", a mai spus Corina Constantin.

Tudor Grecu, partner, head of advisory, CEE Head of Defence, KPMG in Romania

￢ Sunt semnale geopolitice si macro care te ridica de pe fotoliu. In contextul asta, trebuie sa demonstram inca o data ca "ne descurcam" nu e doar o vorba, ci un ADN de rezilienta - si sa iesim din furtuna asta asezati pe noile oportunitati.

￢ Este mai mare gradul de constientizare, intr-o decizie de investitii trebuie sa pui si criterii politice, nu numai criterii economice si cred ca asta o sa faca si competitorii tai, si partenerii tai.

￢ Toata componenta de tehnologie trebuie sa intre si ea in centrul strategiei, impreuna cu componentele de adresare a riscurilor geopolitice, ca sa-ti aduci rezilienta in strategie. Noi suntem foarte obisnuiti cu strategiile de crestere, nu cred ca suntem obisnuiti sa n-avem crestere in strategie.

￢ Pornesc de la premisa in care cred ca logica asta de trei decenii a globalizarii s-a inversat. Nu mai vorbim de eficienta, vorbim de rezilienta, ne-am mutat dinspre lanturi globale catre retele de aliante.

￢ Insist pe retele, pentru ca aliantele partenerilor tai devin aliantele tale, ne mutam dinspre furnizorul traditional, de unde pot sa-mi iau de oriunde marfa sau serviciile catre optionalitate.

￢ Vad patru roluri ale tehnologiei avansate, ale AI-ului sau ale lor impreuna. O sa pierzi daca vrei sa inversezi dorinta de progres a umanitatii.

Angela Manolache, partner, CEE Head of Financial Services, KPMG in Romania

￢ Intr-o lume in schimbare nu apar doar riscuri noi, ci si oportunitati noi. Cel mai mare risc pentru companii acum este sa confunde prudenta cu stagnarea. Pentru liderii de business, miza este sa inteleaga cum se reconfigureaza economia globala, unde se muta avantajul competitiv si cum pot actiona la timp pentru a-si consolida pozitia in piata

￢ Dincolo de evenimentele care se succed foarte rapid, este foarte important sa ne uitam la tendintele care se manifesta la nivel global si care schimba structural nu doar economia, ci si lumea in care in care traim. Avem evenimentele geopolitice care nu mai raman niste evenimente de fundal, ci au un impact foarte direct in economie si in business. Avem aceasta accelerare foarte puternica a tehnologiei si in special a inteligentei artificiale.

￢ Este o reorientare masiva de capital spre aceasta infrastructura care sustine inteligenta artificiala, ceea ce arata ca am trecut de stadiul de experiment si este un fenomen care poate sa schimbe structura de baza a economiei.

￢ In zona de talente si resurse umane nu mai avem doar evolutiile demografice, ci se schimba fundamental modul in care sunt utilizate resursele umane. Avand in vedere fenomenul de imbatranire a populatiei in Europa, se estimeaza ca, pana in 2040, 2 milioane de oameni vor iesi din campul fortei de munca, ceea ce pune presiune pe productivitate. Trebuie sa ne gandim la moduri noi de a utiliza resursa umana si de a lucra mai inteligent cu tehnologia.

Corina Constantin, associate partner, head of Energy, Sustainability and Climate Change, KPMG Romania

￢ Primul pas pentru orice companie este sa identifice si sa cuantifice riscurile si oportunitatile climatice, ca mai apoi sa poata implementa strategii si masuri eficiente, bazate pe date, pentru a construi rezilienta pe termen lung. Impactul climatic are o natura globala, complexa si neliniara, ceea ce face insuficienta utilizarea exclusiva a datelor istorice.

￢ Companiile trebuie sa integreze modelarea prospectiva si analiza de scenarii pentru a anticipa evolutia riscurilor. Este absolut necesar sa fie folosite baze de date climatice de inalta calitate, de la furnizori cu reputatie in acest sens.

￢ Rezultatul principal obtinut in urma efectuarii analizei riscurilor si oportunitatilor climatice este ca managementul companiei poate intelege in mod clar cum ar putea evolua pierderile financiare in diferite scenarii climatice si pe diverse orizonturi de timp, precum si care sunt masurile ce trebuie intreprinse pentru a transforma aceste provocari intr-un avantaj competitiv bazat pe rezilienta climatica.

￢ Totodata, adaptarea proactiva implica costuri semnificativ mai reduse, comparativ cu redresarea reactiva ulterioara producerii impactului climatic. O eroare strategica majora pe care o intalnim des in practica este limitarea evaluarii riscului climatic la perimetrul activelor proprii.

￢ Riscul climatic este sistemic: o unitate de productie sigura in fata inundatiilor ramane vulnerabila daca infrastructura logistica adiacenta, forta de munca sau nodurile lantului de aprovizionare sunt expuse. Rezilienta nu se opreste la poarta fabricii, ea depinde de integritatea intregului ecosistem economic in care activeaza compania.

Dana Dima (Demetrian), vicepresedinte executiv, Banca Comerciala Romana

￢ Cred ca cine reuseste sa echilibreze acest efort tehnologic cu cel uman castiga.

￢ Tehnologia ajuta in personalizarea relatiei, ajuta in cunoastere, ajuta in timpul pe care il castigi. De fapt, cheia este timpul, pentru ca tu prin tehnologie castigi timp. Singurul lucru pe care nu-l putem schimba in viata este timpul. Acela se masoara la fel de cand ne-am nascut si probabil pana murim, restul se pot schimba.

￢ Daca tu reusesti sa aduci timp de valoare in relatia cu un client si reusesti sa personalizezi aceasta empatie prin alocarea de timp suficient de mult, sa fie de calitate in discutie, poti sa construiesti mult mai bine. Aici se intampla echilibrul intre context, responsabilitate si, respectiv empatie, pe care niciodata pana acum nu ai putut sa o translatezi intr-un algoritm.

￢ In primul rand, trebuie sa recunoastem ca tehnologia avanseaza in fiecare secunda, ceea ce discutam ieri nu mai este valabil azi. Deci trebuie sa fim foarte atenti. Apropo de cum scalam si cat de reglementat este spatiul in care noi ne noi ne executam activitatea, astfel incat sa putem asigura transparenta si sustenabilitate pentru business, pot sa spun ca suntem la inceput de drum.

￢ Toti suntem la inceput de drum, nu numai in banking. Ceea ce este cel mai important este sa scalam acest lucru la nivelul intregii banci, nu numai business sau IT, ci tot ceea ce se intampla in banca.

Alexandru Chirita, director general, Electrica

￢ Pentru noi, rezilienta nu este un obiectiv pe termen lung, ci este ceva cu care ne confruntam in fiecare zi si face parte din operatiunile pe care le derulam constant.

￢ Suntem intr-un nou context geopolitic dificil, dar deja reflexul de reactie la orice factor extern a ajuns intr-o zona de confort.

￢ Impactul principal asupra transformarii organizatiei va fi implementarea inteligentei artificiale.

￢ Daca anul trecut se discuta despre o crestere de 30%, anul acesta putem vorbi chiar de 300%, pentru ca viteza cu care putem rezolva lucrurile va fi absolut fenomenala.

￢ Suntem mai bine pregatiti si mai rezilienti la evenimente externe, pentru ca in ultimii ani am construit scenarii pentru situatii negative pe care nu le putem controla.

￢ Toata lumea a devenit mai prudenta, s-a intervenit mai devreme in piata si, chiar daca am avut un val de liberalizare care a dus la o crestere relativa a preturilor, pe masura ce vor aparea noi capacitati de productie, in special cele de stocare, vom observa ca preturile vor ramane intr-o zona acceptabila.

￢ Tranzitia verde continua, insa ar trebui realizata intr-un mod echilibrat.

￢ Romania este si va ramane unul dintre cei mai mari producatori de gaz din Europa si trebuie sa valorificam aceste resurse.

￢ Vedem deja semnale la nivel european ca gazul este acceptat ca energie de tranzitie.

￢ In urmatorii 3-4 ani, sectorul energetic se afla intr-o perioada de maxima oportunitate.

￢ Dupa 2030, probabil, lucrurile se vor stabiliza, odata cu finalizarea principalelor capacitati de productie.

￢ Din punct de vedere economic, este posibil sa traversam un an sau doi mai dificili, dar directia Romaniei este una pozitiva, de crestere, chiar daca ritmul poate fi temporar incetinit.

Andreea Niculae, partner, Technology, KPMG in Romania

￢ Din punctul de vedere al adoptarii tehnologiilor AI, in Romania suntem undeva in coada clasamentului, putem spune ca nu suntem fruntasi. Daca ne uitam doar la sectorul public, suntem undeva la 5%, iar daca ne uitam la sectorul privat si public suntem undeva la 12%-14%, depinde de studii.

￢ Pe baza experientei mele locale si regionale, dar si daca ne raportam la un studiu recent KPMG Global, care s-a desfasurat in 27 de tari si a inclus 2.500 de companii din toate sectoarele cheie, as spune ca aceasta este o situatie mai mult sau mai putin globala, in sensul in care majoritatea companiilor au finalizat etapa de experimentare si au inceput sa integreze aceasta tehnologie in fluxurile de business.

￢ Insa foarte putine companii au reusit deocamdata sa scaleze aceste tehnologii la nivel integrat, in intreaga organizatie.

￢ Partea buna este ca optimismul organizatiilor vizavi de obtinerea de valoare din utilizarea de AI ramane mare.

￢ Undeva la 80% din organizatii si-au formulat sau au inclus in strategia lor de business si zona de AI, iar 74% dintre ele reusesc sa raporteze valoare din anumite utilizari AI, utilizari care atat in Romania cat si la nivel global deocamdata se limiteaza la anumite fluxuri de lucru, la anumite activitati care tin de eficientizare, de procese operationale, cat si de interactiunile cu clientii, precum call center.

Madalina Racovitan, partner, Head of People Services, KPMG in Romania

￢ In transformarea adusa de inteligenta artificiala, ritmul devine un factor critic de diferentiere. Performanta viitoare nu este determinata exclusiv de cat de repede evolueaza tehnologia, ci mai ales de cat de pregatiti sunt oamenii sa o integreze in mod real in activitatea lor.

￢ In acest context, rezilienta capata un sens pragmatic: capacitatea organizatiilor de a invata continuu, de a se adapta si de a avansa coerent odata cu schimbarea. Pe masura ce AI redefineste modul in care lucram, competentele oamenilor devin o componenta esentiala a infrastructurii de business.

￢ Upskilling-ul si reskillingul nu mai sunt initiative punctuale de HR, ci parghii strategice prin care organizatiile modeleaza evolutia rolurilor, structura echipelor si abilitatea de a integra schimbarea intr-un ritm sustenabil. In acest cadru, merita sa ne intrebam unde anume poate tehnologia sa aduca un plus de claritate, viteza sau consistenta in modul in care invatam si colaboram.

￢ Identificarea acestor spatii, impreuna cu angajatii, pornind de la realitatile de zi cu zi poate oferi directii valoroase pentru zonele in care suportul digital ar amplifica ceea ce oamenii fac deja bine.

￢ Pe baza acestor nevoi pot fi dezvoltate sau adaptate solutii de tip "agent AI", gandite sa reuneasca informatii relevante, sa structureze materiale esentiale sau sa faciliteze analize care sprijina orientarea si invatarea continua.

￢ Integrarea acestor optiuni in dialog cu echipele si adaptarea lor la modul lor real de lucru pot crea un mediu in care testarea unor abordari noi devine fireasca, accesul la informatie este mai rapid, iar cooperarea mai fluida.

Inga Tigai, partner, CEE Head of Tax & Legal Technology, KPMG in Romania

￢ Rezilienta este, de cele mai multe ori, asociata cu zona de operational. Dar si back office-ul, si zona financiara au nevoie, la un moment dat, de investitii, iar contextul actual arata ca momentul a venit.

￢ Fara o infrastructura interna solida, organizatia nu poate sustine ritmul si logica de risc in care opereaza astazi autoritatile fiscale. In viitorul apropiat vom vedea mai putine controale, insa acest lucru nu este, automat, o veste buna.

￢ Atata timp cat selectia este bazata pe risc, inspectiile fiscale vor fi mai precise, mai bine documentate si mai greu de contestat. In acest cadru, singura forma reala de rezilienta fiscala este sa ai, intern, aceeasi vizibilitate si capacitate de reactie.

￢ Nu e o veste buna ca vor fi mai putine controale fiscale in viitor. Pentru ca ele vor fi mai precise. Ele vin acum cu niste intrebari mai tintite, mai chirurgicale. Si acolo unde compania nu realiza ca are un risc, pentru ca nu avea practic o corelare intre diversele declaratii, Fiscul poate face acum acest lucru si poate stabili obligatii suplimentare sau in relatia cu partenerii.

￢ Directorii financiari trebuie sa-si negocieze mai bine bugetele. Poate uneori nu este clar unde e riscul fiscal, pentru ca, daca fiecare se ocupa de bucatica lui, cine are palaria asupra tuturor datelor?

Liviu Dobre, director general, Agricover Holding

￢ In ultimii ani s-au intamplat schimbari profunde in agricultura. Daca inainte vorbeam despre agricultura ca un sector in care modelul era relativ predictibil, acum am trecut intr-o extrema in care modelul este structural volatil.

￢ Avem schimbari climatice, dar suntem afectati si de intreruperi ale lanturilor de distributie.

￢ Suntem afectati de volatilitate, de preturi si trebuie sa vedeti un producator agricol, un fermier, ca pe cineva care este prins intr-o menghina. Pe de o parte are zona de venituri in business, care este dependenta de cotatiile bursiere ale cerealelor, iar in partea opusa, o mare parte din costurile de infiintare a culturilor sunt legate de cotatii bursiere ale petrolul, ale ingrasamintelor si implicit ale gazului.

￢ S-a intamplat sa fim intr-un an agricol in care cotatiile produselor sunt la minim istoric, iar cotatiile costurilor sa fie la maxim.

￢ Pana acum trei ani, singura preocupare era productia, cum maximizam productia. Astazi discutiile sunt mai mult legate de lichiditate si de eficienta. Pentru ca fermierii au inceput sa reactioneze. Schimbarile climatice incep sa fie mitigate, nu total, dar partial.

￢ Vedem structura culturilor infiintate migrand spre culturi de toamna, care sunt mai putin afectate de seceta. Vedem produse si tehnologii noi, disponibile pentru fermieri, care optimizeaza atat costurile, cat si evolutia culturilor in conditii de stres hidric.

Gabriela Popescu, country manager, Microsoft Romania, Moldova & CIS

￢ In mod dovedit, inteligenta artificiala face business-ul mai rezilient si ne ajuta sa crestem, cu conditia sa o folosim ca o capacitate integrata, nu ca un proiect pilot sau ca un simplu experiment.

￢ Daca ramanem la nivel de proiect pilot sau experiment, nu ne va ajuta sa construim un business mai rezilient.

￢ Va avea impact doar atunci cand o integram in activitatea si procesele noastre si cand o utilizam in baza unor indicatori clari, pe care ii urmarim constant: productivitate, reducerea riscurilor, agilitate si inovatie.

￢ Atunci cand masuram aceste elemente, putem folosi cu adevarat inteligenta artificiala pentru a ne pozitiona mai bine din punct de vedere al businessului pe care il reprezentam si il conducem.

￢ Ce fac liderii si organizatiile care castiga? Sunt trei lucruri esentiale: primul este integrarea capacitatilor de inteligenta artificiala in procesele existente. Al doilea lucru este masurarea impactului, iar al treilea element este utilizarea responsabila a inteligentei artificiale.

￢ Exista numeroase exemple in care digitalizarea reduce costurile sau, la nivel de tara, aduce venituri suplimentare la buget prin modernizarea sistemelor fiscale si administrative.

￢ Inteligenta artificiala aduce rezilienta in business. Este insa esential sa avem un cadru de guvernanta corect si sa intelegem tehnologia pe care o folosim.

￢ Microsoft in Romania are peste 2.000 de angajati, iar mai mult de jumatate dintre ei lucreaza, intr-o forma sau alta, in zona de AI.

￢ In celelalte tari din regiune, Microsoft are echipe mai mici decat in Romania, deci suntem semnificativ peste.

￢ Pentru a putea creste, ceea ce ne lipseste, ca tara, este o strategie unitara in ceea ce priveste digitalizarea.

￢ In acest moment, nu avem o astfel de strategie, in timp ce alte tari din regiune o au, iar acest lucru se vede in nivelul la care au ajuns.