Opinii

In ultimii ani, tot mai multe companii descopera ca industriile sau sectoarele din care fac parte nu mai sunt clar delimitate. Schimbarile in preferintele si comportamentul consumatorilor, accelerate de mega-tendinte precum avansul tehnologic, schimbarile climatice sau reasezarea relatiilor geopolitice, pun presiune pe companii sa se reinventeze si sa caute oportunitati in afara sectoarelor lor traditionale.

Tot mai mult, geopolitica devine un factor de prim rang: in multe economii, politica industriala revine in prim-plan, iar interventia guvernamentala actioneaza ca un impuls puternic pentru crearea de "campioni nationali", prin care statul sprijina activ diversificarea si extinderea firmelor mari in noi domenii considerate strategice (de exemplu, semiconductori, energie verde, aparare sau infrastructuri digitale critice).

In egala masura, presiunea concurentiala, asteptarile consumatorilor si avansul tehnologic imping companiile sa-si extinda modelele de afaceri dincolo de granitele sectoriale traditionale, fie prin inovatie, fie prin achizitii si parteneriate strategice. Astfel, companiile de retail ofera servicii financiare, jucatori din tech intra in sanatate, iar firme din energie se implica in mobilitate.

Acest fenomen nu mai este exceptia, ci noua regula. Conform celui mai recent raport PwC Global CEO Survey, in ultimii cinci ani, 42% dintre liderii de business si-au extins organizatiile in noi sectoare. De asemenea, 44% dintre cei care planuiesc achizitii in urmatorii ani se uita deja dincolo de domeniul lor principal.

Ce castiga companiile care intra in domenii noi

Datele mai arata ca liderii care se aventureaza dincolo de industria lor observa beneficii concrete. In medie, acestia raporteaza marje de profit mai mari si au mai multa incredere in potentialul de crestere al organizatiilor pe care le conduc.

Astfel, aproape jumatate (46%) dintre executivii ale caror companii genereaza deja jumatate din afaceri din noi sectoare de activitate sunt foarte increzatori in cresterea veniturilor in urmatoarele 12 luni, comparativ cu doar o treime (35%) dintre cei ale caror companii activeaza inca in mod exclusiv in industria lor de baza. De asemenea, marja de profit medie raportata de primii este de 14%, fata de 9% in cazul celor din urma, conform datelor extrase din Global CEO Survey.

Concret, iesirea din zona traditionala le permite companiilor sa ajunga la clienti noi, sa ofere combinatii de produse si servicii care creeaza mai multa valoare si sa-si valorifice atuurile dovedite (date, tehnologie, brand, know-how) in contexte noi.

De asemenea, cand vine vorba despre achizitii, analizele PwC arata ca tranzactiile care vizeaza capacitati complementare au mai multe sanse sa aduca valoare decat cele care vizeaza consolidarea pozitiei pe piata sau extinderea portofoliului de clienti.

Astfel, pentru multi CEO, intrebarea nu mai este "merita sa ies din industria mea?", ci "imi permit sa nu o fac?".

Si investitorii mizeaza pe companiile care ies din zona de confort

Companiile care fac pasul in afara sectoarelor lor traditionale sunt mai atractive si din perspectiva investitorilor. Conform celui mai recent raport PwC Global Investor Survey, investitorii globali ar aloca 62% din resursele lor catre companii care activeaza in mai multe sectoare si doar 38% catre jucatori axati pe un singur sector de activitate.

De asemenea, 74% din investitori considera ca organizatiile care sunt active in mai multe sectoare au potential mai ridicat de crestere, in timp ce 65% se asteapta ca afacerile care se limiteaza la un singur sector sa fie afectate mai puternic de aparitia unor concurenti noi.

Asta in conditiile in care concurenta vine din directii neasteptate. Conform CEO Survey, liderii companiilor de tehnologie sunt cei mai activi in a cauta surse noi de venit in sectoare precum serviciile medicale, serviciile de business pentru companii si servicii financiare. In acelasi timp, sectorul tehnologiei este unul dintre cele mai frecvent indicate de executivii companiilor din alte sectoare pentru extindere.

Totusi, exista si numeroase exemple de diversificare care nu includ sectorul tech. De exemplu, tot mai multe companii de asigurari ofera si servicii de sanatate, companii de telecom sau firme de inginerie si constructii se extind in sectorul de producere si furnizare a energiei, iar pe zona de productie, fabricanti de electronice se extind in industrii grele, cum ar fi industria auto.

Tranzitia de la industrie la ecosistem

Aceste trenduri obliga companiile sa regandeasca modul in care se raporteaza la piata si construiesc relatii de colaborare sau concurenta. Modul corect de a privi sectoarele economice devine acela de a le regrupa in mega-categorii sau ecosisteme definite de nevoile si experientele consumatorilor, si mai putin de modul de productie sau de livrare. In acest context, raportul PwC Value in Motion ofera o noua lentila de analiza, ajutand organizatiile sa inteleaga cum se deplaseaza valoarea intre aceste mega-categorii si unde apar noile oportunitati de crestere.

Un ecosistem este un grup de jucatori, uneori din industrii foarte diferite, care colaboreaza (si concureaza) pentru a raspunde unui set de nevoi ale clientului - de exemplu "mobilitate", "sanatate si wellbeing", "prosperitate financiara". La nivel de ecosistem, lanturile de valoare simple, liniare, sunt inlocuite de retele interconectate de parteneri.

Pentru a identifica ecosistemul in care sa se extinda si rolul pe care il pot juca in acest ecosistem, liderii trebuie sa raspunda la o intrebare directa: ce stim sa facem foarte bine si am putea valorifica in alte industrii? Acest atu poate fi o baza mare de clienti si canale de distributie puternice, platforma tehnologica solida, capabilitati de analiza de date, un brand credibil si de incredere, sau infrastructura logistica sau operationala eficienta.

Urmatorul pas este identificarea contextului unde aceste capabilitati ar putea aduce valoare in afara sectorului actual. De exemplu, un retailer cu o retea nationala poate deveni furnizor de servicii logistice si pentru alti jucatori, o companie de utilitati poate folosi relatia recurenta cu clientii pentru a oferi si servicii de mobilitate electrica, iar o banca poate deveni platforma pentru diverse servicii care sa imbunatateasca viata clientilor, nu doar financiare.

Intrarea in noi sectoare cere o alta flexibilitate decat cea necesara pentru optimizarea business-ului de baza. Pentru a se putea extinde in afara sectorului, organizatiile trebuie sa dispuna de procese modulare, care pot fi adaptate pentru noi linii de business, echipe dedicate pentru explorarea de noi oportunitati (venture units, incubatoare interne) si un cadru de guvernanta care permite testarea la scara mica.

In ecosisteme, datele devin un element central. Nu doar pentru utilizare interna, ci si pentru colaborare cu parteneri. Astfel, sunt necesare arhitecturi tehnice deschise (API-uri, microservicii), sisteme care pot fi integrate usor cu cele ale partenerilor si reguli clare de securitate, confidentialitate si guvernanta a datelor. O companie care nu isi poate "conecta" sistemele cu cele ale altora va ramane la marginea ecosistemelor, chiar daca are un brand puternic sau produse bune.

Intr-o lume a convergentei, nici analiza competitiva clasica - axata doar pe rivalii directi - nu mai este suficienta. Organizatiile au nevoie de un sistem de monitorizare care sa urmareasca si miscarile din alte sectoare, parteneriatele neobisnuite, achizitiile cross-industry si startup-urile cu modele de business diferite.

Convergenta industriilor nu mai este un subiect teoretic, ci o realitate de zi cu zi. Diferenta intre companiile care vor avea succes si cele care vor ramane in urma nu va fi data de capacitatea de a vedea schimbarea, ci de viteza si curajul cu care vor trece granita catre noi ecosisteme. Pentru lideri, miza nu mai este daca vor intra sau nu in alte sectoare, ci cum vor face acest lucru astfel incat sa isi foloseasca atuurile, sa atraga investitori si sa isi asigure cresterea pe termen lung.