Zf 24

De la averea primei generatii la campionii regionali ai urmatoarei. De ce Romania are nevoie de familii antreprenoriale care sa gandeasca nu doar in generatii, ci si in continente si tehnologie.

La inceputul anilor '90, putini ar fi pariat ca Romania va avea, peste trei decenii, antreprenori locali cu companii de sute de milioane si chiar miliarde de euro. Cei mai multi dintre ei au pornit de la un chiosc, un depozit inchiriat, o masina second-hand si foarte mult curaj. Au trecut printr-un capitalism de supravietuire, apoi printr-unul de acumulare, iar unii au ajuns deja la capitalismul de expansiune. Astazi avem grupuri antreprenoriale romanesti solide in retail, energie, industrie, agricultura, sanatate, tehnologie, constructii si servicii financiare.

Urmatorul deceniu va pune insa o intrebare mai grea decat cea la care au raspuns fondatorii. Am demonstrat ca putem construi afaceri mari in Romania. Ramane de vazut daca putem construi familii de business care sa ramana competitive trei, patru sau cinci generatii si care sa joace in liga marilor familii antreprenoriale europene si globale. Asta este, de fapt, miza: trecerea de la afacerea detinuta de o familie la familia de business multigenerationala si globala.

Pentru o asemenea trecere nu ajung un plan de succesiune si un avocat bun. E nevoie de ceva mai cuprinzator, pe care il numesc un New Deal pentru familiile de business romanesti, cu orizontul 2036. Un nou contract intre generatii, intre familie si companie, intre capital si societate. Si un nou contract al ambitiei, care sa ne duca de la succesul national la relevanta regionala.

O continuitate pe care istoria ne-a refuzat-o

Exista un motiv pentru care aceasta discutie e mai dificila in Romania decat in Germania, Italia sau Suedia. Acolo, familiile de business au avut o suta sau doua sute de ani de continuitate, cu modele, greseli si lectii transmise din tata in fiu si, tot mai des, din mama in fiica. La noi, firul a fost taiat in 1948. Nationalizarea a sters intr-o singura zi industria, bancile si comertul construite de familii precum Malaxa, Auschnitt, Bragadiru sau Elias, iar odata cu ele a disparut si memoria institutionala a capitalismului de familie.

Fondatorii de dupa 1990 au construit, prin urmare, fara manual. Nu au avut un bunic care sa le explice cum functioneaza un consiliu de familie, cum separi dividendele de reinvestire sau ce faci cand doi frati nu se mai inteleg asupra strategiei. Au invatat din mers, de multe ori pe pielea lor. Este unul dintre motivele pentru care prima mare tranzitie generationala din economia romaneasca moderna, cea care incepe acum, e atat de delicata. E prima oara dupa opt decenii cand familiile de business romanesti trebuie sa-si transmita companiile de la o generatie la alta.

Prima generatie a construit. Ce va face a doua?

Multi dintre fondatorii marilor grupuri romanesti au trecut de 60 de ani. Copiii lor au studiat la Londra, Viena, Paris sau Boston. Au lucrat in banci de investitii, in consultanta sau in startup-uri si au acces la retele si tehnologii pe care parintii nu le-au avut niciodata. Pe hartie, sunt cei mai bine pregatiti succesori pe care i-a avut vreodata Romania. In realitate, situatia e mai complicata.

Prima generatie a invatat sa construiasca intr-o economie a lipsurilor, cu putin capital, infrastructura slaba, institutii fragile si reguli care se schimbau de la un an la altul. A doua generatie trebuie sa conduca intr-o economie a abundentei tehnologice, dar si a competitiei globale, a inteligentei artificiale si a riscului geopolitic permanent. Fondatorii au castigat prin curaj, instinct comercial, munca enorma si capacitatea de a vedea oportunitati inaintea altora. Succesorii vor trebui sa adauge guvernanta, tehnologie, capacitatea de a face si de a integra achizitii in strainatate si o intelegere serioasa a geopoliticii.

Partea cea mai grea nu e insa cea profesionala, ci cea emotionala. Cum il respecti pe fondator fara sa transformi compania intr-un muzeu al deciziilor lui? Cum le dai copiilor autoritate reala, nu doar titluri pe cartea de vizita? Ce faci in ziua in care devine limpede ca cel mai bun CEO pentru companie nu e membru al familiei? Si ce faci daca mostenitorul cel mai talentat nu vrea, de fapt, sa conduca afacerea, ci sa-si construiasca propria firma?

Datele confirma ca presiunea creste. Potrivit PwC Global Family Business Survey 2025, doar 25% dintre companiile de familie intervievate mai raportau cresteri de doua cifre, fata de 43% in 2023. Familiile care au crescut usor in anii buni descopera acum ca modelul care le-a adus aici nu le va duce mai departe.

O succesiune reusita nu inseamna clonarea fondatorului. Inseamna pastrarea capacitatii familiei de a crea valoare noua, chiar si atunci cand lumea din jur se schimba complet.

Marile familii din CEE: o competitie care a inceput deja

Pentru antreprenorii romani, termenul de comparatie nu mai poate fi doar celalalt mare grup romanesc. Trebuie sa ne uitam la Varsovia, Praga, Bratislava, Budapesta si, din ce in ce mai mult, la Kiev.

In Polonia, o piata interna de aproape 38 de milioane de oameni a permis acumulari de capital mai rapide si transformarea unor campioni nationali in jucatori regionali. Maspex, construit de un grup de fondatori la Wadowice, a crescut prin achizitii succesive pana la pozitia de unul dintre cei mai mari producatori de alimente si bauturi din regiune, prezent si in Romania. Familia Kulczyk ilustreaza o alta traiectorie. Dupa moartea lui Jan Kulczyk in 2015, conducerea grupului a trecut la fiul sau, Sebastian, care l-a transformat intr-o platforma de investitii diversificate cu expunere internationala. Este unul dintre putinele exemple de transfer generational complet la acest nivel in regiune.

In Cehia, PPF a aratat ce inseamna sa construiesti dintr-o tara mica un grup de investitii cu ambitii globale. Tot PPF ofera si una dintre cele mai dure lectii despre succesiune. Cand Petr Kellner a murit intr-un accident de elicopter in 2021, controlul a trecut brusc la familie, care a trebuit sa gestioneze in cateva luni un imperiu construit in trei decenii. Grupurile lui Daniel Kretinsky, cu participatii in energie, otel, retail si, mai nou, in Royal Mail, arata ca acest capital central-european poate cumpara active strategice in inima economiilor occidentale.

Aceste grupuri nu sunt identice. Unele sunt afaceri de familie clasice, altele sunt structuri controlate de fondatori sau holdinguri de investitii aflate abia la inceputul tranzitiei generationale. Lectia lor comuna este insa clara: capitalul acumulat in Europa Centrala si de Est poate deveni capital care influenteaza pietele europene.

In Romania, familia Paval este probabil cel mai relevant exemplu al acestei tranzitii. Trecerea de la Dedeman la Paval Holding, cu investitii in domenii diferite si extindere in afara tarii, marcheaza drumul de la o mare afacere antreprenoriala la o arhitectura de investitii a familiei. Implicarea noii generatii in activitatea de investitii arata ca succesiunea poate insemna dezvoltarea unor competente noi, nu doar continuarea operatiunilor existente.

Intrebarea pentru Romania este insa mai larga decat un singur caz. Cate familii antreprenoriale romanesti vor cumpara, pana in 2036, companii in Germania, Italia, Polonia sau Franta? Cate vor construi branduri recunoscute in afara tarii? Cate vor avea platforme de investitii capabile sa co-investeasca alaturi de mari familii din India, Brazilia, Japonia sau Statele Unite? Si cate vor ramane, in ciuda succesului financiar, captive unei piete interne de circa 19 milioane de consumatori?

Romania nu are nevoie doar de companii mari. Are nevoie de familii antreprenoriale cu ambitii pe masura.

De la competitie regionala la aliante intre familii

Urmatoarea etapa a capitalismului antreprenorial central-european va fi definita la fel de mult de aliante ca de competitie. O familie industriala romaneasca poate deveni partenerul unei familii poloneze pentru intrarea in Europa de Vest. Un grup ceh poate aduce tehnologie si capital intr-o investitie din Romania. Un antreprenor roman si unul ucrainean pot construi impreuna un proiect industrial pentru reconstructia Ucrainei. Iar impreuna, familiile din regiune devin parteneri mult mai interesanti pentru capitalul japonez, coreean, indian, brazilian sau din Golf decat ar fi fiecare separat.

Asta presupune o schimbare de mentalitate. Internationalizarea a fost privita mult timp, la noi, aproape exclusiv ca export. Ea poate insemna insa si participarea la retele globale de proprietate, tehnologie, influenta si investitii. Intr-o lume fragmentata geopolitic, increderea dintre familii devine un activ strategic. Relatiile personale construite peste generatii, orizonturile lungi de investitie si valorile comune pot sustine parteneriate pe care logica pur tranzactionala nu le-ar produce niciodata.

Increderea nu trebuie insa confundata cu lipsa de disciplina. Aliantele intre familii au nevoie de guvernanta, evaluari independente, reguli clare privind controlul si mecanisme de iesire stabilite de la inceput, nu in momentul primului conflict. Romania are nevoie de mai multe asemenea parteneriate concrete si de mai putine conferinte despre internationalizare.

Inteligenta artificiala va testa si inteligenta familiilor

A patra revolutie industriala schimba conditiile competitiei in aproape toate sectoarele in care familiile romanesti si-au acumulat capitalul. Inteligenta artificiala, robotizarea, biotehnologia si automatizarea vor face ca unele avantaje competitive sa dispara, iar altele sa devina mult mai valoroase. Companii mai mici, dar mai agile tehnologic, vor putea concura cu grupuri de zece ori mai mari.

Pentru o familie de business, asta aduce pe masa intrebari incomode. Ce parte din afacerea noastra poate deveni depasita pana in 2036? Cat din profitul de azi suntem dispusi sa investim in ceva ce nu va produce bani inca cinci ani? Am renunta la o divizie profitabila ca sa finantam una care poate deveni esentiala peste un deceniu? Si cine din familie are, in acelasi timp, autoritatea si competenta sa conduca o asemenea transformare?

Aici se vede diferenta dintre o familie care administreaza o avere si una care produce antreprenoriat in mod continuu. Prima incearca sa-si conserve activele. A doua incearca sa-si conserve capacitatea de a crea active noi. Pe termen lung, doar a doua supravietuieste.

Ucraina si noua geografie a oportunitatilor

Pentru familiile antreprenoriale romanesti, Ucraina este in acelasi timp o responsabilitate regionala si o oportunitate economica pe termen lung. Razboiul a produs o tragedie umana si economica de proportii istorice. Antreprenorii ucraineni au demonstrat insa o capacitate remarcabila de adaptare, relocare si inovare sub presiune, iar urmatoarea lor etapa poate fi trecerea de la rezilienta la reinventare si apoi la renastere economica.

Romania, Moldova si Ucraina pot forma un spatiu antreprenorial mult mai integrat, legat prin porturile de la Constanta, Galati si Odesa, prin Dunare, prin infrastructura, capital si relatii comerciale. Familiile romanesti pot fi parteneri firesti pentru cele ucrainene in agricultura, procesare alimentara, logistica, constructii, energie, tehnologie si productie industriala.

Miza nu este sa participam la reconstructie doar ca furnizori de materiale si servicii. Miza este sa construim impreuna companii regionale, inclusiv cu parteneri strategici globali. Reconstructia Ucrainei poate deveni una dintre cele mai mari oportunitati de internationalizare pentru capitalul antreprenorial romanesc, cu conditia ca riscurile sa fie evaluate cu luciditate, iar parteneriatele sa fie gandite pe zece ani, nu pe un singur contract.

LEAD21: ce mai inseamna leadershipul de familie in era AI

La un eveniment TEDx la Bruxelles, am prezentat LEAD21, un concept de leadership construit pe trei dimensiuni: Suflet, Spirit si Singularitate, legate prin ceea ce numesc Human Quotient, coeficientul de umanitate.

Sufletul inseamna empatie si responsabilitate fata de oameni. Spiritul inseamna curaj, viziune si capacitatea de a inspira generatiile care vin. Singularitatea inseamna sa folosim puterea extraordinara a inteligentei artificiale fara sa renuntam la judecata si la responsabilitatea umana.

Pentru familiile de business, aceste dimensiuni au consecinte foarte practice. O companie poate deveni mai inteligenta tehnologic fara sa devina mai inteleapta. Poate deveni mai profitabila fara sa devina mai respectata. Poate acumula mai mult capital si, in acelasi timp, poate pierde increderea dintre generatii, care este de fapt fundatia oricarei dinastii antreprenoriale. Intr-o epoca in care analiza si informatia devin ieftine si accesibile oricui, caracterul, increderea si responsabilitatea pot deveni avantaje competitive decisive. Inteligenta artificiala poate ajuta o familie sa construiasca o afacere mai inteligenta. Doar oamenii pot decide in ce scop.

Family Business New Deal 2036: un nou contract intre generatii

Romania are nevoie de un Family Business New Deal 2036, ca parte a unei discutii mai ample despre viitorul familiilor antreprenoriale din Europa Centrala si de Est. Nu ma refer la un program guvernamental si nici la o noua schema de facilitati fiscale. Ma refer la un angajament strategic pe care familiile de business si-l asuma fata de propriul viitor.

Primul element este un nou contract intre generatii. Succesiunea trebuie pregatita cu ani inainte, prin responsabilitati reale, educatie, experienta internationala si mecanisme profesioniste de guvernanta, nu improvizata in momentul unei crize de sanatate sau al unui conflict de familie.

Al doilea este un contract cu tehnologia. Fiecare mare familie antreprenoriala ar trebui sa aiba o strategie explicita pentru inteligenta artificiala, pentru inovare si pentru transformarea propriului model de afaceri, asumata la nivelul actionarilor si nu delegata departamentului IT.

Al treilea este un contract cu lumea. Familiile romanesti trebuie sa vada internationalizarea ca pe o etapa fireasca a dezvoltarii lor, nu ca pe o aventura exotica rezervata catorva.

Al patrulea este un contract cu societatea. Educatia, cercetarea, dezvoltarea comunitatilor si pregatirea oamenilor pentru noile tehnologii trebuie sa devina parte din strategia de mostenire a fiecarei mari familii.

Al cincilea, poate cel mai important, este un contract cu viitorul. Fiecare familie trebuie sa decida nu doar ce avere lasa in urma, ci si ce valori, competente si oportunitati transmite generatiilor urmatoare.

Prin proiectul Superclans, dedicat viitorului marilor familii antreprenoriale, am urmarit tocmai aceasta legatura dintre capital, succesiune, influenta si ambitie internationala. Concluzia mea este ca urmatorul deceniu va obliga familiile sa-si regandeasca simultan strategia de business, arhitectura de investitii, rolul noii generatii si pozitionarea globala. Acestea nu mai sunt discutii separate, purtate cu consultanti diferiti in sali diferite. Sunt parti ale aceleiasi decizii despre viitor.

De la succesul individual la o noua generatie de campioni romani

Prima generatie a demonstrat ca se pot construi companii puternice intr-o economie in tranzitie. A doua trebuie sa demonstreze ca aceste companii pot deveni grupuri regionale si globale. Iar a treia ar trebui sa mosteneasca nu doar active, ci institutii antreprenoriale capabile sa se reinventeze singure.

Pana in 2036, succesul nu ar trebui masurat doar prin numarul miliardarilor romani din clasamente sau prin valoarea companiilor detinute de familii. Ar trebui sa ne intrebam cate familii romanesti au devenit investitori regionali, cate au creat branduri globale, cate au construit parteneriate pe mai multe continente si cate au pus la punct mecanisme de succesiune care le permit sa ramana relevante dupa fondatori. Si, mai ales, cate au contribuit la dezvoltarea comunitatilor, a educatiei si a urmatoarei generatii de antreprenori.

In Romania interbelica, o parte dintre marile familii de business au inteles ca prestigiul nu se construieste doar cu fabrici si bilanturi, ci si cu scoli, spitale, cultura si institutii. Spitalul Elias din Bucuresti exista si astazi datorita unei fundatii de familie. Aceasta traditie a fost intrerupta brutal, dar merita reluata si reinventata pentru secolul XXI.

Nu avem nevoie doar de familii romanesti mai bogate, ci de familii antreprenoriale mai puternice, mai globale si mai implicate in viitorul tarii. Adevarata masura a succesului lor nu va fi doar ce lasa mostenire propriilor copii, ci si ce fac posibil pentru copiii Romaniei.