Opinii

Saptamana aceasta, trei semnale au ajuns pe biroul oricarui membru de Consiliu de Administratie sau de Supraveghere, precum si la antreprenorii romani.

Primul. Ministrul Finantelor a reconfirmat public ceea ce pietele anticipau deja. Romania se afla "pe ultima treapta, cu perspectiva negativa" la cele trei mari agentii de rating, iar retrogradarea in categoria "junk" este un scenariu de considerat in contextul actual de instabilitate politica. O eventuala decizie poate fi luata inclusiv intr-o sedinta extraordinara, fara a mai astepta calendarul oficial iulie-octombrie.

Al doilea. Economistii Romanian Economic Monitor (RoEM) din cadrul UBB au revizuit prognoza de PIB pentru 2026 la -0,5%. Este pentru prima data in acest an cand estimarea trece in teritoriu negativ. Pe fondul instabilitatii politice interne de dupa motiunea de cenzura din 5 mai, al austeritatii si al unei cereri interne slabite de incertitudine, economia incepe sa transmita semnale clare de incetinire.

Al treilea. BNR a introdus un termen nou in vocabularul macroeconomic romanesc: "Inflatia Ormuz", pentru a descrie socul de cost importat din conflictul Iran-Israel si riscurile asociate rutelor petroliere prin Golf. Brent a depasit 119 USD/baril, iar EUR/RON a trecut de 5,2. Avem deja o inflatie de aproape 11%.

Aceste trei variabile macroeconomice care, pana acum sase luni, erau poate discutate separat, se misca astazi simultan si in directii corelate. Iar efectele lor negative ajung in fiecare linie din contul de profit si pierdere al unei companii din Romania.

Prima intrebare relevanta pe care ar trebui sa si-o puna orice board este simpla: " Ce s-a discutat in ultima sedinta despre situatia actuala si ce i s-a solicitat managementului sa livreze pana la urmatoarea? "

De exemplu, daca cea mai recenta analiza de sensibilitate pe EBITDA pe care a primit-o boardul foloseste un curs EUR/RON sub 5,10 si o dobanda ROBOR apropiata de nivelurile de la finalul lui 2025, atunci boardul lucreaza deja cu informatii depasite. La jumatatea anului, bugetele trebuie recalibrate cu noile date macroeconomice si cu performanta reala a primului semestru. Doar astfel pot fi luate decizii relevante pentru restul anului.

Lectia din 2008 si cea din 2022 trebuie considerata si in prezent: companiile nu dispar din cauza unor pierderi trimestriale, ci din lipsa de cash exact in saptamana in care o linie de credit nu mai este prelungita de banca. Boardul ar trebui sa primeasca o imagine clara asupra maturitatilor liniilor de credit, cu identificarea celor care expira in fereastra Q3-Q4 2026, a clauzelor sensibile si a alternativelor de refinantare.

A doua intrebare concreta pentru boarduri este: " Cine are responsabilitatea explicita de a monitoriza aceste variabile si de a raporta impactul lor la fiecare sedinta?" .

In majoritatea companiilor in care sunt implicat, fie ca membru de board, fie ca advisor, raspunsul este CEO-ul sau CFO-ul. Dar am intalnit si organizatii in care raspunsul este "nimeni explicit" sau, si mai periculos, "noi toti".

Una dintre cele mai bune practici pe care le-am intalnit este cea a unui CEO care, inainte de prezentarea cifrelor si a proiectelor de business, deschide sedinta cu o analiza a contextului macroeconomic, a impactului asupra businessului si a principalelor evolutii locale, regionale si globale relevante pentru sectorul lui de activitate. Astfel, boardul devine un partener real de dezbatere strategica. Membrii sunt invitati sa puna intrebari, sa provoace ipoteze si sa genereze claritatea necesara conducerii executive.

In cazul companiilor listate la BVB sau al celor cu emisiuni de obligatiuni, un downgrade suveran poate determina efecte negative. Bursa din Romania beneficiaza inca de un avantaj important: prezenta fondurilor locale de pensii ca investitor institutional structural si cumparator constant in piata. In schimb investitori institutionali internationali au mandate care ii obliga sa isi rebalanseze expunerile atunci cand o emisiune coboara sub investment grade. De aceea, comunicarea proactiva cu analistii, creditorii principali si investitorii devine esentiala. A treia intrebare pentru boardurile companiilor listate: " care sunt resursele materiale si umane, respectiv strategia de comunicare cu piata si partenerii?.

Intr-o policriza, agenda unui board stabilita rigid cu doua saptamani inainte poate fi depasita. Rolul presedintelui boardului devine astfel esential in ajustarea rapida a prioritatilor si in introducerea pe agenda a evenimentelor critice aparute in ultimele zile.

Iar istoria este clara: companiile serioase, cu procese solide, disciplina financiara si structuri mature de guvernanta, transforma (poli)crizele in avantaj competitiv. Ele ies din perioadele dificile cu o cota de piata mai mare, cu o structura de capital mai disciplinata, cu relatii mai solide cu creditorii si cu echipe mai stabile si motivate. In astfel de perioade, diferenta este facuta de calitatea guvernantei si de viteza cu care boardul intelege realitatea si actioneaza si mai putin de produs, pret sau vanzari.

Ciprian Ladunca este Managing Partner LCL Advisory, membru in consilii de administratie si advisor pentru companii din sectoarele financiar, energie, infrastructura si servicii profesionale, precum si Presedinte al Comitetului de Guvernanta Corporativa in cadrul AmCham Romania