Zf 24

August e luna in care majoritatea companiilor listate la Bursa de Valori Bucuresti isi publica rezultatele semestriale. Sezonul acesta a debutat pe 30 iulie cu BRD, prima companie mare din indicele BET care si-a publicat cifrele pe primul semestru, iar Banca Transilvania (TLV), cea mai mare banca din sistem, urmeaza sa raporteze spre finalul lunii august, ca si in anii trecuti. Sezonul se incheie, traditional, in septembrie, cu firmele mai mici de pe piata AeRO.

Indiferent de sector, fie ca vorbim de o banca, o companie din infrastructura sau o companie de energie: cele mai riscante zone ale raportarii semestriale nu sunt liniile mari din bilant, ci estimarile: provizioane, ajustari de valoare justa, teste de depreciere, recunoasterea veniturilor pe contracte complexe. La jumatate de an, aceste estimari se fac adesea cu mai putine date disponibile decat la inchiderea anuala si sub presiune de timp mai mare, pentru ca piata asteapta rezultatele intr-o fereastra stransa. Cea mai utila intrebare pe care am pus-o repetat in comitetul de audit nu a fost "sunt cifrele corecte?", ci "ce ipoteza, daca s-ar schimba cu 10 sau 20%, ar schimba rezultatul cel mai mult?"

Comitetele de audit, asa cum le stim azi, exista pentru ca, de fiecare data cand companiile au fost lasate sa se autoreglementeze fara presiune externa, o parte dintre ele au esuat vizibil, public si costisitor, iar reglementarea a venit dupa fapt, nu inainte.

Ideea unui comitet format din directori neexecutivi, separat de conducerea executiva, cu rol de supraveghere a raportarii financiare, apare inca din anii 1930, in urma unui scandal american: McKesson & Robbins, o companie de distributie farmaceutica, a raportat ani la rand inventar si creante de zeci de milioane de dolari care pur si simplu nu existau, fabricate de conducere si nedescoperite de auditorul vremii, care se baza aproape exclusiv pe documentele puse la dispozitie de management, fara verificari independente pe teren. Scandalul a zguduit increderea publica in situatiile financiare auditate, dar ideea unui comitet independent a ramas, decenii la rand, mai degraba o recomandare buna de practica decat o obligatie. Abia in 1972 Comisia americana de valori mobiliare (SEC) a recomandat oficial ca bancile listate sa aiba comitete de audit formate din directori independenti, iar in 1978 bursa de la New York a transformat recomandarea in cerinta de listare. De-abia atunci majoritatea companiilor mari americane au infiintat efectiv astfel de comitete, la aproape jumatate de secol de la scandalul care le-a inspirat.

In Marea Britanie, tiparul s-a repetat: o serie de esecuri corporative de la finalul anilor 1980, printre care prabusirea bancii BCCI si fraudele de la Polly Peck, a dus la raportul Cadbury din 1992, primul cod de guvernanta corporativa britanic modern, care a institutionalizat comitetul de audit ca element central al bunei guvernante si a pus bazele modelului "aplici sau explici" (comply or explain) preluat ulterior in majoritatea codurilor europene de guvernanta, inclusiv cel folosit azi de bursele din regiune.

Cea mai mare transformare, insa, a venit tot dintr-o criza. Prabusirile Enron si WorldCom, in 2002, companii care pareau impecabile pe hartie si s-au dovedit fictive in profunzime, au dus la Sarbanes-Oxley Act, legea americana care a redefinit fundamental rolul comitetului de audit. De atunci dateaza cerinte pe care le consideram azi de la sine intelese: comitetul trebuie format exclusiv din directori independenti, trebuie sa includa cel putin un expert financiar, raspunde direct de numirea si remunerarea auditorului extern si trebuie sa aiba un canal confidential prin care angajatii pot semnala probleme de contabilitate fara teama de repercusiuni. Uniunea Europeana a urmat un drum asemanator, mai lent si mai putin dramatic, formalizand prin directiva si regulamentul de audit din 2014 cerinte similare pentru companiile de interes public de pe pietele europene.

Tiparul istoric e limpede si, cred, relevant pentru orice comitet pe care il conducem azi: fiecare extindere majora a mandatului comitetului de audit a venit dupa un esec. Ceea ce inseamna ca pe langa analiza utila "respectam regula de azi?", trebuie sa adresam si urmatoarea intrebare "ce zona nesupravegheata azi poate deveni scandalul de maine, cel care va scrie urmatoarea regula?"

Trendul ultimilor ani e limpede: mandatul comitetului de audit se extinde constant dincolo de cifrele contabile clasice, spre zone care acum cativa ani nu ar fi aparut pe agenda lui. Raportarea de sustenabilitate, obligatorie tot mai larg in Uniunea Europeana prin directiva CSRD, cere acum un nivel de asigurare din partea auditorului comparabil, treptat, cu cel aplicat situatiilor financiare clasice, iar comitetele de audit ajung sa supravegheze si credibilitatea datelor de mediu, sociale si de guvernanta, nu doar a celor financiare. Riscul cibernetic a devenit, in multe board-uri serioase, un subiect fix pe agenda comitetului de audit sau de risc, pentru ca o bresa de securitate netratata corect poate afecta direct integritatea raportarii financiare. Iar inteligenta artificiala intra deja in procesul de audit propriu-zis, firme mari de audit folosesc instrumente automate pentru testarea integrala a populatiilor de tranzactii, nu doar esantioane, ceea ce va cere, in cativa ani, ca membrii comitetului sa inteleaga nu doar contabilitate, ci si limitele si riscurile modelelor care stau la baza noilor metode de testare. Daca istoria comitetului de audit ne invata ceva, e ca urmatoarea extindere de mandat va veni, ca si cele dinainte, fie din initiativa proprie a board-urilor bune, fie, poate mai probabil, daca istoria se repeta, dintr-un esec pe care nimeni nu l-a vazut venind la timp.

E usor, in august, sa tratezi raportarea semestriala ca pe o formalitate de trecut rapid inainte de concediu. Dar tocmai pentru ca asigurarea externa e mai redusa acum decat va fi la inchiderea anuala, comitetul de audit are, paradoxal, mai multa nevoie de atentie proprie in aceasta perioada. Focusul comitetului de audit trebuie sa creasca exact atunci cand controlul extern e mai slab.

Ciprian Ladunca are peste 25 de ani de experienta in institutii financiare, guvernanta corporativa si strategie, mai intai ca director executiv al unor institutii financiare globale, iar astazi ca administrator neexecutiv si presedinte de comitet de audit in sectoare reglementate, precum si Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliaza direct fondatori si executivi ai unor companii antreprenoriale din Romania.