Opinii

In curand intram in August, luna in care majoritatea companiilor "par" sa intre in stand-by. Managementul este la mare sau, mai rar, la munte, sedintele de Consiliu de Administratie se raresc, iar inbox-ul respira putin mai usor. Pentru un membru neexecutiv de board, insa, august nu ar trebui sa fie si o pauza totala. In anumite companii, chiar sunt finalizate tranzactii importante.

Riscurile la care este expusa o companie nu intra in concediu. Fraudele, deviatiile de cash-flow, deciziile operationale gresite sau incidentele de conformitate pot aparea exact in aceasta perioada, poate chiar cu o probabilitate mai mare, atunci cand o parte a managementului este absenta. Functioneaza acestea si in lipsa prezentei fizice a managementului sau depindeau, in realitate, de o singura persoana? Nu intamplator, in multe organizatii exista regula unei vacante continue de minimum zece zile lucratoare pentru persoanele din functii-cheie, tocmai pentru ca anumite structuri de activitate incorecta sau fraude sa poata iesi la suprafata.

Plus riscurile care deriva din contextul actual din Romania, caracterizat de volatilitate si incertitudine. Turbulentele politice semnificative, asteptarea evaluarilor agentiilor de rating, modificarile legislative cu impact structural asupra unor sectoare economice, evolutia preturilor la energie si combustibili determinata de factori externi sau schimbarile de politici guvernamentale reprezinta doar cateva exemple.

Fiecare membru neexecutiv de board dezvolta, in timp, anumite convingeri despre compania din care face parte. Problema este ca multe dintre aceste convingeri poate nu mai sunt verificate. August ofera poate cel mai bun context pentru a iesi din zona sedintelor formale si a purta discutii directe cu managerii operationali, cu specialistii din audit intern, risc, conformitate, financiar sau resurse umane, nu doar cu echipa executiva. Sunt conversatii fara o agenda, in care intrebarile sunt poate mai importante decat raspunsurile: Ce nu functioneaza? Ce probleme persista? Ce riscuri vedeti voi si nu apar in prezentarile catre board? Ce sugestii aveti? Exista oameni-cheie nemultumiti? Exista procese care functioneaza doar datorita unor eforturi individuale? Informatia cea mai valoroasa este, de multe ori, cea neinstitutionalizata. Ea nu apare in slide-uri si nici in rapoarte, dar poate fi inteleasa prin astfel de discutii constructive, purtate cu rabdare si respect.

Eu nu cred in membrul de board care demonstreaza implicare raspunzand la fiecare e-mail in cateva minute in luna august. Cred mai mult in cel care foloseste acest timp pentru lectura structurata si reflectie. Rapoarte de industrie. Analize privind noile reglementari europene. Evolutiile economice si tehnologice din Statele Unite. Benchmark-uri de guvernanta corporativa din piete comparabile. Studii privind tendintele globale. Acestea sunt investitii in calitatea judecatii pe care un membru de board o aduce atunci cand trebuie luate decizii importante.

Rolul unui membru neexecutiv este sa ofere perspectiva, sa puna intrebarile potrivite si sa contribuie cu discernamant in momentele care conteaza, si nu in disponibilitatea permanenta sau in implicarea excesiva in activitatea executiva a companiei sau in alte proiecte "semi-executive".

In ultimele zile am observat un lucru interesant. Deschid Bloomberg TV sau alte canale internationale de business si aproape orice subiect ajunge sa fie analizat prin prisma AI. Energie. Sanatate. Servicii financiare. Aproape toate conversatiile ajung, intr-un fel sau altul, la AI. Uneori discutia este despre riscurile de securitate generate de inteligenta artificiala. Alteori despre impactul asupra locurilor de munca, asupra productivitatii sau asupra sistemelor sociale. Se discuta despre evaluarile spectaculoase ale companiilor din domeniu, despre investitiile de miliarde in infrastructura AI sau despre organizatii care au anuntat programe ambitioase de implementare, au fost recompensate temporar de piata, insa beneficiile operationale intarzie sa apara.

Din perspectiva unui membru de board, intrebarile devin inevitabile. Care este strategia noastra privind AI? Unde poate genera valoare si unde introduce riscuri? Ce investitii sunt justificate? Cum masuram rentabilitatea acestora? Cum protejam datele companiei? Cum pregatim oamenii? Cum adaptam procesele de control si de guvernanta? Care sunt competentele pe care board-ul trebuie sa le dezvolte pentru a putea supraveghea corect aceasta transformare? Nu cred ca implementarea AI mai este optionala. Intrebarea nu mai este daca, ci cum sau cat de repede.

In partea a doua a lunii august voi participa si la un "board retreat" impreuna cu colegii din board-ul unei companii aflate intr-o etapa frumoasa de crestere. Intotdeauna am considerat aceste intalniri printre cele mai valoroase momente din activitatea unui board. Fara presiunea raportarilor trimestriale si fara agenda incarcata a sedintelor formale, apare spatiul necesar pentru intrebarile esentiale. Unde vrem sa fie compania peste doi sau trei ani? Ce decizii strategice merita asumate acum? Ce riscuri structurale evitam sa discutam pentru ca sunt incomode? Cum va arata organizatia in contextul AI? Ce competente vor lipsi? Cum construim echipa de leadership pentru urmatorii ani? Aceste intalniri traseaza directia pentru echipa executiva exact in perioada in care sunt definite planul de afaceri si bugetul pentru anul urmator.

Un membru neexecutiv care isi respecta mandatul nu se odihneste pur si simplu in august. Profita de ritmul mai lent pentru a testa ipotezele despre companie prin conversatii autentice si pregateste, impreuna cu managementul, agenda strategica a celei de-a doua jumatati a anului. Personal, am ajuns sa privesc luna August ca pe una dintre cele mai importante perioade de reflectie profesionala. Sunt lunile in care liderii au sansa sa se opreasca din ritmul alert al executiei si sa proceseze ceea ce au invatat in prima parte a anului. Sa analizeze deciziile luate, sa isi reconsidere ipotezele, sa se gandeasca la oameni, la echipe, la companii si la directia in care acestea trebuie sa evolueze.

Se spune ca 1 ianuarie este momentul marilor rezolutii. In mediul economic de astazi, cred ca avem nevoie de mai multe momente de resetare. Ritmul schimbarilor este prea rapid pentru a astepta un nou inceput doar o data pe an. Poate ca 1 septembrie ar trebui sa devina un alt momen de "reset". Un moment in care, dupa analiza, dialog si reflectie, liderii sa isi recalibreze prioritatile, sa isi ajusteze directia si sa porneasca spre urmatoarele luni cu mai multa claritate. Nu mai traim intr-o lume in care planurile pe trei sau cinci ani raman neschimbate. Astazi, adaptarea continua, capacitatea de a "pivota" si disciplina de a reevalua periodic strategia sunt competente esentiale pentru orice organizatie.

Ciprian Ladunca are peste 25 de ani de experienta in institutii financiare, guvernanta corporativa si strategie, mai intai ca director executiv al unor institutii financiare globale, iar astazi ca administrator neexecutiv si presedinte de comitet de audit in sectoare reglementate, precum si Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliaza direct fondatori si executivi ai unor companii antreprenoriale din Romania.