Opinii

Am condus comitete de audit si de risc in sectoare diferite, in bancar, leasing, asigurari sau energie. Un lucru ramane constant indiferent de sector: comitetul de audit se intalneste minimum patru ori pe an, sincronizat cu raportarile trimestriale, cu un calendar impus de reglementari, de bursa sau de auditorul extern. In realitate numarul mediu al intalnirilor de comitet de audit este intre 8 si 10, in functie de profilul companiei, iar disciplina lui este generata de obligatiile legale.

In schimb comitetul de remunerare si nominalizare, in aceleasi companii, arata complet altfel. De multe ori se intalneste doar doua ori pe an. Si doar atunci cand e nevoie, adica atunci anumite situatii impune organizarea comitetului, de exemplu un CEO sau pleaca brusc, un director cheie e recrutat de concurenta, un scandal de cultura iese la iveala. Comitetul de audit lucreaza cu cifre verificabile si comparabile. Comitetul de remunerare si nominalizare lucreaza cu judecati despre oameni, subiective, mai greu de masurat, si uneori usor de amanat pentru ca nu par urgente.

O decizie proasta de succesiune poate costa o companie ani de recuperare. Ironia este ca tratam cu mai putina rigoare exact deciziile cele mai greu de intors din drum. Un raport recent al Egon Zehnder confirma tiparul cu cifre: aproape patru din zece directori de board numesc talentul si succesiunea executiva drept cel mai important factor de creare de valoare dar aceiasi directori recunosc ca au vizibilitate limitata asupra pipeline-ului de leadership si au indoieli reale privind capacitatea board-ului de a-l supraveghea. Spunem ca oamenii conteaza cel mai mult, dar le alocal cel mai putin timp in agenda board-ului.

Exista un exemplu care mi se pare fascinant tocmai pentru ca vine din afara lumii corporative moderne. Kongo Gumi, o companie de constructii japoneza fondata in anul 578, a fost cea mai veche firma din lume inca in functiune, aproape 1.400 de ani, pana a fost absorbita de un grup mai mare in 2006. Ce m-a frapat cand am aprofundat subiectul e mecanismul lor de succesiune: familia nu se lega orbeste de primul nascut. Cand fiul biologic nu avea calitatile de lider necesare, familia adopta formal un ginere sau un ucenic talentat si ii transfera numele si conducerea, o practica numita yoshi, raspandita printre marile case comerciale japoneze. Cu alte cuvinte, meritocratia batea sangele. In companiile noastre succesiunea trebuie tratata ca proces permanent, cu criterii explicite si cu vointa de a alege pe cel mai potrivit si nu pe cel mai apropiat.

Succesiune, remunerare, cultura sunt trei subiecte diferite tratate in acelasi comitet, iar rezultatul de multe ori nu este cel dorit. La comitetul de audit nimeni nu contesta cerintele legate de componenta: ai nevoie de cel putin un expert financiar si cu experienta in audit, capabil sa citeasca un bilant, sa inteleaga provizioanele, riscurile si ipoteze actuariale si sa puna intrebari adecvate. E o cerinta de reglementare dar si o cerinta de bun-simt, fiindca nu poti superviza ce nu intelegi tehnic.

In comitetul de remunerare si nominalizare ai nevoie de cineva care intelege evaluarea de leadership la nivel profesionist, de cineva care intelege mecanismele de compensare executiva si benchmarking-ul de piata, de cineva care poate citi semnalele de cultura organizationala. Raportul Egon Zehnder e foarte clar: expertiza in evaluare de leadership, cultura si compensatii ar trebui recrutata la fel de deliberat ca expertiza financiara, ca linie distincta in matricea de competente a board-ului si nu presupusa implicit pentru ca "toata lumea stie despre oameni".

Si in acest comitet este nevoie sa aplicam aceleasi standarde aplicate la comitetul de audit: de exemplu un calendar anual fixat dinainte. Succesiune trebuie tratata continuu, iar boardul sa aiba pipeline cu potentialii succesori pentru toti cei din C-Level. Rolul comitetului este sa se asigure ca exista procese si proceduri solide de talent management in toata organizatia, recrutare, evaluare, dezvoltare, planuri de cariera, la toate nivelurile. Atat timp cat aceste procese functioneaza corect, comitetul poate superviza de la distanta, cu incredere functie de HR. Iar cand discutam despre C-level, comitetul trebuie sa coboare in detaliu: expunere personala directa la candidati, evaluari independente si o implicare sustinuta.

Compania care va fi condusa cel mai bine peste cinci ani este compania care a tratat decizia despre cine conduce compania cu aceeasi seriozitate cu care trateaza cifrele si datele din bilant.

Ciprian Ladunca are peste 25 de ani de experienta in institutii financiare, guvernanta corporativa si strategie, mai intai ca director executiv al unor institutii financiare globale, iar astazi ca administrator neexecutiv si presedinte de comitet de audit in sectoare reglementate, precum si Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliaza direct fondatori si executivi ai unor companii antreprenoriale din Romania.