Eveniment

￢ Guvernanta corporativa nu mai poate fi privita doar ca un set de reguli pe care companiile trebuie sa le respecte, ci devine un instrument care le permite sa creasca, sa gestioneze mai bine riscurile, intr-un mediu de business tot mai provocator ￢ Un lider bun este cel care accepta critici si opinii contrare care sunt argumentate ￢ Consiliile de administratie si dialogul, dezbaterea intre cei implicati in business devin tot mai importante ￢ Diversitatea membrilor din consiliile de administratie incurajeaza discutiile privind deciziile de business.

Capacitatea liderilor de business de a accepta intrebari incomode, de a asculta opinii divergente si de a construi echipe in care oamenii au libertatea sa isi faca vocea auzita reprezinta un motor de crestere pentru companii. Aceasta a fost una dintre ideile centrale ale conferintei organizate de AmCham Romania si Ziarul Financiar: "Guvernanta corporativa - Construind valoare intr-o lume in schimbare rapida". Este cea de-a saptea editie a acestui eveniment, unde reprezentanti ai celor mai importante companii de pe piata locala au discutat despre rolul guvernantei in dezvoltarea businessului.

"O parte importanta din cultura Bancii Transilvania este faptul ca noi acceptam intrebarile incomode. Si acestea pot veni de la angajatii nostri, de la clientii nostri, de la parteneri, furnizori, consultanti, dar si din cadrul boardului sau al consiliului de administratie. (...) Am crescut businessul, doar in ultimii 12 ani am facut 23 de achizitii si integrari. Pentru ca, intr-adevar, cand ai crestere, nu poti sa o faci doar aducand oameni foarte competenti impreuna si fiecare sa se arunce in directii diferite. A trebuit sa avem un cadru reglementat, sa stim la ce sa ne asteptam. Si guvernanta este parte din strategie", a spus Omer Tetik, CEO al Bancii Transilvania, cea mai mare banca din Romania. El a completat ca businessul se bazeaza mai ales pe incredere, indiferent de domeniu, insa cu atat mai mult in cel bancar. Iar aceasta incredere se construieste prin organizare, reguli si exemple bune, de la angajati, pana la partenerii bancii.

Si pentru Radu Piturlea, chairman & CEO al Concelex, unul dintre cei mai mari constructori de pe piata locala, increderea este un pilon important, mai ales ca oamenii se bazeaza pe infrastructura creata de compania pe care o conduce. Pentru deciziile strategice privind businessul, omul de afaceri consulta echipa pe care a format-o.

"Datoria mea este sa iau deciziile strategice importante. Iar apoi trebuie sa imputernicesc echipa executiva, astfel incat oamenii sa fie responsabili si sa decida singuri. Si, ca eu sa iau acele decizii strategice cat mai intelept, am nevoie de echipa din jurul meu. Pentru a putea sa iei decizii cat mai obiective, trebuie sa ai aceasta guvernanta in care oamenii sunt incurajati si au libertatea sa isi exprime opiniile. Sa nu le fie frica", a spus Radu Piturlea.

Iar pentru Ionut Sas, senior vice president al Finance UiPath, guvernanta si cresterea unei companii merg mana in mana.

"Daniel Dines (fondatorul UiPath - n. red.) a creat o organizatie extrem de transparenta. Orice coleg are posibilitatea sa-l intrebe de ce, cum, cand, unde, iar nivelul de comunicare pe care l-am creat este extrem de important in cultura UiPath. (...) In momentul in care decizia este luata, suntem toti parte din aceeasi echipa si vom merge in directia respectiva", a spus Ionut Sas.

Voicu Oprean, fondatorul AROBS Transilvania, a subliniat importanta consiliului de administratie pentru compania pe care a fondat-o in cresterea businessului. Iar atunci cand cifrele urca, reprezinta de fapt si o confirmare ca deciziile discutate, chiar si unele dificile, dau rezultate.

"Cred ca cel mai important este acest triumvirat: investitori, angajati si consiliu. Pentru ca, daca le dam posibilitatea tuturor si cream acea siguranta psihologica, este foarte important. Si eu, ca persoana, incerc sa ma inconjor si de oameni care imi pun intrebari incomode si cu care nu este usor de lucrat. Iar acest lucru cred ca aduce un plus de valoare pentru companie si pentru toti", a spus Voicu Oprean.

Pentru Gabriela Popescu, General Manager, Microsoft Romania, Moldova & CIS Board Member, AmCham Romania, semnul ca se afla intr-un mediu sanatos de lucru se vede chiar atunci cand este provocata de oameni din echipa, indiferent de locul pe care il au in organizatie.

"Cat un raspuns negativ are o explicatie, este documentat, este bine sa primesc un "nu" intr-un anumit moment, decat sa primesc un "da" care este dat cu jumatate de masura. Cat exista un motiv, il accept pentru ca stiu ca pe termen lung ma va proteja si ma va ajuta", a spus Gabriela Popescu.

Iar Cerasela Baiculescu, Country General Manager, IBM Romania & Moldova si Vice President, AmCham Romania considera ca exemplul liderilor de a lua decizii dificile, chiar in contra curentului si a indicatorilor de performanta se transfera si in organizatie, spre toti angajatii.

"Sunt momente in care presiunea este fantastica, pentru ca in corporatii si rezultatele sunt foarte dinamic masurate la nivel trimestrial. Si atunci sunt multe situatii cand trebuie sa iei o decizie daca e mai bine ca tara pe care o reprezinti sa aiba un rezultat poate mai scazut in trimestrul respectiv sau sa arzi niste etape care pot produce un risc. E un exemplu pe care noi, ca lideri, avem obligatia sa il dam mai departe, pentru ca cei din organizatia noastra sa inteleaga ca este ok sa spuna nu si sa opreasca niste lucruri atunci cand ele nu sunt aliniate cu valorile organizatiei", a spus Cerasela Baiculescu.

Omer Tetik , CEO, Banca Transilvania | board member - BT Capital Partners & Salt Bank

￢ Guvernanta nu este despre ceea ce nu poti sa faci, ci mai degraba despre ceea ce poti sa faci in conformitate cu strategia ta si cu resursele pe care le ai: capital, lichiditate, oameni.

￢ Cred ca am reusit ca guvernanta sa nu fie o limitare pentru businessul nostru, ci un element de sustinere, integrat inclusiv in valorile grupului.

￢ Guvernanta este parte din strategie, strategia este inclusa in guvernanta si invers. Nu este un disabler, ci un enabler.

￢ Suntem o entitate listata la bursa, cu un set foarte strict de reguli de guvernanta, transparenta si comunicare.

￢ Suntem o banca mare, de importanta sistemica in Romania, chiar daca, la nivel european, suntem inca o banca mica. Prin urmare, trebuie sa respectam atat reglementarile Bancii Nationale a Romaniei, cat si pe cele ale Autoritatii Bancare Europene si ale Bancii Centrale Europene.

￢ In acelasi timp, nu avem in spate un grup care sa ne impuna anumite directii strategice sau care sa ne ajute sa construim si sa implementam cadrul de guvernanta.

￢ Chiar daca suntem cea mai mare banca din Romania, avem in continuare un apetit puternic de crestere.

￢ Vrem sa facem noi achizitii si sa ne dezvoltam businessurile.

￢ Recent, am anuntat ca ne propunem sa crestem de peste doua ori activele grupului in urmatorii cinci ani, ceea ce aduce un nivel tot mai ridicat de complexitate in gestionarea activitatii.

￢ Unul dintre factorii de succes ai Bancii Transilvania a fost diversitatea membrilor consiliului de administratie si a actionarilor, care ne-au ajutat sa pastram o directie clara si riguroasa.

￢ Am inteles ca guvernanta nu inseamna doar ceea ce nu poti sa faci, ci mai ales ceea ce poti sa faci in concordanta cu strategia si cu resursele de care dispui, fie ca vorbim despre capital, lichiditate sau oameni.

￢ Cred ca am reusit sa transformam guvernanta dintr-o potentiala limitare a businessului intr-un element care ii sustine dezvoltarea, integrat inclusiv in valorile bancii si ale grupului.

Voicu Oprean , fondator si CEO al AROBS Transilvania

￢ Inca inainte de listare organizam cel putin o data pe an intalniri in care echipa de management discuta cu angajatii inclusiv subiecte incomode, legate de directia companiei, strategie si evolutia businessului.

￢ Dupa listare, am pastrat aceasta conferinta anuala, dar am introdus si intalniri trimestriale de tip town hall, organizate imediat dupa intalnirile cu investitorii.

￢ Este un efort suplimentar pentru echipa de management, dar am considerat important ca informatiile comunicate public sa fie disponibile tuturor angajatilor.

￢ Avem atat un advisory board, cat si un consiliu de administratie.

￢ Boardul consultativ reuneste oameni cu experienta in construirea unor companii care au ajuns sa fie listate la bursele din Statele Unite.

￢ Avem, de asemenea, expertiza in zona de produse, inclusiv din partea unei persoane care a condus cea mai mare companie din SUA specializata in managementul parcurilor auto.

￢ Acest advisory board, care lucreaza atat cu mine, cat si cu echipa de directori executivi, este extraordinar de important pentru noi.

￢ Membrii advisory boardului sunt cei care ma intreaba "de ce?". De ce as face o anumita tranzactie, de exemplu?

￢ Este una dintre cele mai frecvente intrebari, pentru ca noi crestem mult prin achizitii si punem la lucru banii atrasi de la fondurile de investitii.

￢ La randul lor, membrii neexecutivi si independenti ai consiliului de administratie ne intreaba de ce am lua o anumita decizie sau de ce nu am lua-o, care ar fi consecintele si ce avantaje am putea obtine.

￢ Cred ca cel mai important este acest triumvirat format din investitori, angajati si consiliul de administratie.

￢ Este esential sa le oferim tuturor posibilitatea de a pune intrebari si sa cream acel climat de siguranta psihologica in care oamenii sa poata discuta deschis.

Ionut Sas , SVP Finance, Global Tax, International Regulatory Compliance, Treasury, Procurement and M&A Finance - UiPath | board member, AmCham Romania

￢ In UiPath, guvernanta este un proces continuu de invatare.

￢ Suntem in continuare o companie foarte tanara, in care fondatorul este si actionar majoritar, si presedinte al boardului.

￢ Intr-o astfel de structura, modul in care fondatorul colaboreaza cu membrii boardului, in special cu cei independenti, atat inainte, cat si dupa listare, presupune un echilibru fin, care trebuie adaptat permanent la diferitele etape si provocari ale businessului.

￢ Am inceput sa invatam despre guvernanta inca din 2016-2017, cu mult inainte de IPO, pentru ca fondurile de investitii care au intrat in actionariatul UiPath ne-au cerut sa construim un cadru de guvernanta inca din primii ani de activitate.

￢ Ulterior, pregatirea pentru listare a fost un proces foarte intens de invatare, de la aspecte tehnice, precum constituirea unui comitet de remunerare si definirea rolului acestuia, pana la structura si componenta boardului, inclusiv principiile de diversitate si echitate pe care trebuia sa le intelegem si sa le integram.

￢ UiPath a crescut intr-un ritm extrem de rapid, aproape exponential.

￢ Construirea structurilor organizationale si a mecanismelor de guvernanta a facut parte dintr-un proces intens de invatare, inceput cu doi-trei ani inainte de listare.

￢ IPO-ul si, mai ales, primul trimestru de raportare catre bursa au reprezentat un adevarat soc pentru noi. Treptat insa, am acumulat experienta, ne-am obisnuit cu rigorile unei companii listate si am invatat sa functionam in ritmul raportarilor trimestriale.

￢ Am pastrat aceasta mentalitate de a esua rapid, de a invata din greseli si de a schimba directia atunci cand este necesar.

￢ Una dintre cele mai importante valori pentru noi este modestia. Faptul ca am reusit sa ramanem modesti, fara sa ne lasam imbatati de succes, a contribuit la rezultatele pe care le-am obtinut pana acum.

￢ Punem mare accent pe rapiditatea cu care actionam, pe curajul de a experimenta si pe capacitatea de a ramane concentrati asupra obiectivelor noastre.

Radu Piturlea , entrepreneur | chairman & CEO, Concelex

￢ Facem un efort constant pentru a incuraja dialogul si pentru a delega responsabilitatea deciziilor catre oamenii potriviti.

￢ Rolul meu este sa iau deciziile strategice importante, care nu sunt foarte numeroase, si sa ofer echipei executive autonomia necesara pentru a lua propriile decizii.

￢ Pentru ca aceste decizii sa fie cat mai obiective, avem nevoie de un cadru de guvernanta in care oamenii sa se simta liberi sa isi exprime opiniile, inclusiv atunci cand sunt diferite de ale conducerii, fara teama de a exista consecinte.

￢ Uneori, conflictul de idei este sanatos la varful unei companii.

￢ Pentru noi, guvernanta inseamna sa putem livra zi de zi infrastructura esentiala - spitale, aeroporturi, sosele, metrou, astfel incat oamenii sa isi poata desfasura activitatile cotidiene fara ca infrastructura sa le creeze probleme.

￢ In acelasi timp, trebuie sa facem toate aceste lucruri intr-un mod profitabil. Pentru mine, asta inseamna guvernanta.

￢ Cred ca trebuie sa urmarim cele mai inalte standarde, sa aplicam best practices, nu sa ne multumim doar cu good practices. Este o capcana in care nu trebuie sa cadem, aceea de a ne multumi cu putin.

￢ Trebuie sa aspiram permanent la cele mai bune rezultate.

￢ In ultimii sase ani, am crescut de aproximativ cinci ori, iar abordarea noastra in materie de guvernanta a fost una bazata pe bun-simt si pragmatism.

￢ Am incercat sa pastram o structura descentralizata, cu cat mai putine niveluri intermediare de management, pentru a putea sustine aceasta crestere.

￢ Pentru urmatorii cinci ani, ne-am propus sa mentinem ritmul si sa crestem inca de cinci ori.

￢ Pentru a sustine aceasta noua etapa de dezvoltare, avem nevoie sa devenim o organizatie mai institutionalizata, cu un cadru de guvernanta mult mai bine structurat.

Prof. dr. Dragos Iliescu, University of Bucharest, Faculty of Psychology and Educational Sciences

￢ Cele mai mari esecuri de business din ultimii 20-30 de ani, daca analizam mecanismele care au dus la aparitia lor, nu au fost, in general, esecuri tehnice.

￢ In companiile mari, la conducere ajung, de regula, oameni foarte bine pregatiti, cu o expertiza tehnica solida.

￢ Tocmai de aceea, cele mai grave esecuri nu sunt provocate de greseli tehnice, ci mai degraba de derapaje morale si etice. Iar acestea pot costa o companie mult mai mult decat o eroare tehnica.

￢ O astfel de eroare poate duce la pierderea unei parti din cifra de afaceri, insa un derapaj etic poate pune in pericol insasi existenta businessului.

￢ Guvernanta corporativa tine, in esenta, de comportamentul uman: de felul in care se comporta cei care conduc companiile, dar si de modul in care acestia influenteaza, la randul lor, comportamentul oamenilor din organizatiile pe care le conduc.

￢ Leadershipul etic tine de modul in care ii tratam pe oameni si de felul in care ii motivam sa se comporte etic.

￢ Una dintre intrebarile fundamentale in acest domeniu este daca un comportament lipsit de etica porneste din caracteristicile individuale ale unei persoane sau este influentat de mediul organizational.

￢ Tendinta este sa consideram ca oamenii care au astfel de comportamente sunt lipsiti de moralitate si ca responsabilitatea le apartine in totalitate.

￢ Pornind de la aceasta perspectiva, incercam sa identificam inca din etapa de recrutare persoanele care ar putea manifesta comportamente nonetice.

Ana-Maria Mihaescu, Independent board member, MedLife, independent non-executive director, NEPI Rockcastle

￢ Eu trebuie sa marturisesc, spun "nu" cu usurinta, dar il explic, pentru ca mi se pare mult mai periculos sa spunem "da" si apoi sa ramanem cu el undeva intre da si ba. Aducem un deserviciu atat boardului, cat si noua, personal.

￢ De la COVID incoace traim in volatilitate. Discutiile de buget sunt pe mai multe optiuni, pe mai multe posibilitati. Si noi, ca board, ne-am obisnuit sa disecam mai mult decat o faceam anterior.

￢ Perioada in care decenii la rand veneam cu un buget fix, in niste limite pe care le puteam prevedea, acum nu se mai poate aplica. Perioada in care prevedeam cum va fi societatea in urmatorii cinci ani nu mai exista. Acum ne putem pregati pentru diverse optiuni si diverse posibilitati, iar rolul executivilor si al membrilor de board creste.

￢ In boardurile in care sunt membru este un climat care permite sa ramai la fel de relevant si daca spui "nu". Exista acel celebru curent: mai bine sa fii in denial (neacceptare - n.red.) cu majoritatea, decat sa ai dreptate cu minoritatea. Lucrurile s-au schimbat.

￢ In boarduri trebuie sa convingeti incetul cu incetul fiecare parte de ce nu este urmatorul rezultat sau de ce trebuie sa aveti cel putin cinci optiuni la discutarea de buget, si nu doar un forecast bazat pe AI mai dezvoltat.

￢ Nu conteaza cat de dificil este mesajul pe care trebuie sa-l spui in board, atat timp cat il articulezi foarte clar, cu valorile pe care boardul le-a insusit nu esti in niciun fel de pericol, ba chiar castigi o batalie.

￢ Curajul in materie de guvernanta incepe atunci cand spui "nu".

￢ Daca primesc un "nu", ma opresc si ma gandesc: a fost prea devreme? Am lansat ceva ce nu este bine facut? Daca ajung la concluzia ca ceilalti au dreptate, ma retrag.

Gabriela Popescu, general manager, Microsoft Romania, Moldova & CIS | board member, AmCham Romania

￢ Curajul sau felul in care te raportezi la risc este putin diferit in functie de rolul pe care il ai in organizatie. Din experienta mea din partea de legal si compliance am trecut intr-un rol comercial si pot spune cu certitudine ca te afli intr-o pozitie foarte diferita atunci cand spui "da" sau "nu" si evaluezi un risc de aici.

￢ Cel mai provocator si puternic in acelasi timp este curajul de a spune nu, de a-ti apara un punct de vedere care este poate nepopular.

￢ Orice companie are un set de valori, iar acesta se aplica in mod egal, echidistant, la fel peste tot in lume. Oriunde ne ducem, vom avea acelasi cod de conduita, acelasi fel de a aborda businessul, aceleasi criterii de evaluare. Diferenta o fac oamenii si cultura. Ceea ce are sens intr-o tara nordica nu are absolut deloc sens intr-o tara din Orientul Mijlociu.

￢ Tonul face muzica. Felul in care explici de ce poti sau nu poti sa faci un anumit lucru intr-un fel in care sa nu fie luat personal, sa nu fie considerat o lipsa de respect fata de cultura locala sau de practicile locale nu este un exercitiu usor.

￢ Curajul in materie de guvernanta incepe atunci cand nu renunti la valorile si la principiile pe care le ai si stii ca sunt cele corecte si pe termen scurt, si pe termen lung.

￢ Sa primesc un "nu" inseamna ca locul in care sunt, mediul in care functionez este unul sanatos. Oamenii au curaj sa spuna nu sau sa ma provoace, indiferent de pozitia pe care o au, de locul pe care il au in organizatie, ceea ce este deja un semn ca sunt in locul bun si ca lucrurile se intampla corect.

￢ Cat timp un raspuns negativ are o explicatie, este documentat, este bine sa primesc un "nu" intr-un anumit moment, decat sa primesc un "da" care este dat cu jumatate de masura.

Cerasela Baiculescu , country general manager, IBM Romania & Moldova | vice president, AmCham Romania

￢ Nu mai suntem intr-o piata in care lucrurile se schimba cu lentoare, in care ne putem face niste planuri pe termen foarte lung si intotdeauna ne putem tine de fiecare etapa pe care ne-o propunem. In jurul nostru lucrurile evolueaza rapid, industriile se schimba de la un trimestru la altul, apare inovatia si in momentul acela locul pe care il aveai tu in piata nu mai este cel mai sigur, nu mai esti primul si ai nevoie sa iti pastrezi capacitatea de a fi rezilient.

￢ Una dintre deciziile pe care am luat-o ca organizatie in urma cu cativa ani a fost implementam un proiect care se numeste Client Zero, prin care am automatizat in proportie de peste 90% procese precum cel de resurse umane.

￢ Am facut lucrul acesta printr-o comunicare in primul rand interna, altfel nu poti sa schimbi nimic intr-o organizatie.

￢ Daca nu ai curajul sa spui "nu" in organizatiile pe care le coordonezi, inseamna ca nu esti in organizatia potrivita. Inseamna ca tu, ca lider, nu esti aliniat cu valorile organizatiei si ca nu exista o cultura organizationala care sa sprijine libertatea de a avea o voce.

￢ Cand vorbesti despre curaj strategic cred ca e foarte important sa ai toti stakeholderii la masa, adica sa poti sa comunici transparent intentiile pe care le ai. In momentul in care comunici unde vrei sa ajungi, care sunt etapele si la fiecare etapa demonstrezi ca faci ceea ce ai sustinut, atunci cred ca si increderea celorlalti in organizatia pe care o reprezinti creste.

￢ E neplacut sa primesti "nu" din partea ehipei, dar trebuie sa creezi un context favorabil ca acel "nu" sa poata veni fara ca ceilalti sa inteleaga ca vor aparea urmari neplacute. Mi-am construit o echipa diversa, pentru ca doar atunci stiu ca pot aparea perspective fundamental diferite de cea pe care o am eu.

Ciprian Ladunca , member, AmCham Romania Board of Directors, Chair, AmCham Corporate Governance Committee, Managing Partner, LCL Advisory

Cand faci parte dintr-un board, a spune "nu" inseamna, practic, a vota si trebuie sa ne exercitam acel drept democratic, sa ne spunem acel "nu" justificat, clar. Iar din boardurile in care spunem "nu" frecvent si credem ca avem dreptate, poate trebuie sa iesim. Iar in boardurile in care spunem "nu" si ceilalti se schimba sau ne asculta ori analizeaza, poate ne schimbam noua parerea, inseamna ca sunt companii pe care noi trebuie sa le respectam.

Mircea Tiplea , partner, Executive Search, Leadership Advisor, Amrop CEE

Sunt patru niveluri de curaj intr-o corporatie. Curajul operational de a lua masuri astfel incat sa eficientizeze organizatia. Curajul strategic de a face niste pariuri pe noi produse, pe tehnologie, pe inovatie. Curaj moral atunci cand trebuie sa spui lucruri care te pun intr-o pozitie inconfortabila. Si nu in ultimul rand, ceea ce se numeste "fiduciary courage", ca membru de board care reprezinta interesele stakeholderilor, sa stii cand adevarul trebuie pus pe masa.