Companii

￢ "Cred ca guvernanta corporativa este logistica invizibila cea mai importanta pentru a ne asigura ca avem o economie de succes." ￢ Companiile nu pot intra in urmatoarea etapa de dezvoltare fara o buna guvernanta." ￢ "As pune in perspectiva motivatia companiilor pentru a adopta orice element de guvernanta corporativa, iar aceasta motivatie vine odata ce acea companie are nevoie de finantare externa."

Guvernanta corporativa nu mai este doar o obligatie de conformare sau un set de proceduri administrative, ci devine un element important pentru companiile romanesti care vor sa treaca la urmatoarea etapa de dezvoltare, sa atraga capital, sa se extinda regional sau sa construiasca modele de business cu perspectiva internationala. Aceasta a fost una dintre concluziile conferintei KPMG si ZF "Good governance as a catalyst for performance and effective boards".

"Sunt mai multi actori care contribuie la buna guvernanta. De ce este important? Din mai multe motive, dar l-as evidentia pe cel legat de dezvoltarea in etapa urmatoare a companiilor romanesti. Este adevarat ca avem un alt ordin de marime, au iesit din adolescenta si vor sa se duca spre maturitate si cum pot ele sa isi sustina o dezvoltare accelerata in continuare, cum isi pot sustine o viziune care sa fie curajoasa si sa aiba in vedere, de la inceput, extinderea regionala? Poate gandirea unui model de business care e global? Din start, nu poti sa faci lucrurile astea fara buna guvernanta, fara preocupare pentru sisteme si un mediu de control intern care sustine boardul prin bune informatii, pentru a lua bune decizii", a spus Adela Ciucioi, partner, head of audit & assurance, KPMG in Romania and Moldova, CEE audit transformation leader.

Pentru Alexandru Petrescu, presedinte al Autoritatii de Supraveghere Financiara, guvernanta corporativa este una dintre componentele care stau la baza unei economii prospere si reziliente. Romania are o istorie relativ recenta in adoptarea principiilor de guvernanta corporativa insa evolutia din ultimii ani arata o maturizare a practicilor de business.

"Guvernanta corporativa e un leitmotiv in discutiile despre economiile prospere, transparente, reziliente. Istoria Romaniei este una relativ scurta in ceea ce priveste adoptarea principiilor de guvernanta corporativa, dar, fie ea si scurta, daca ne uitam retrospectiv, ne dam seama ca totusi suntem intr-un parcurs bun", a spus el in cadrul evenimentului.

Petrescu spune ca guvernanta corporativa a devenit un element important in activitatea autoritatii de supraveghere, inclusiv in ceea ce priveste reglementarea si autorizarea companiilor din sectoarele aflate sub supraveghere.

"Guvernanta corporativa a devenit un catalizator pentru performanta si boarduri eficiente. Astazi, la nivelul Autoritatii de Supraveghere Financiara, guvernanta corporativa este o conditionalitate primara in tot ceea ce inseamna supravegherea, reglementarea, autorizarea, pe tot spectrul de control al autoritatii."

De asemenea, el considera ca guvernanta poate fi privita drept infrastructura nevazuta care permite unei economii sa functioneze mai eficient. "Cred ca guvernanta corporativa este logistica invizibila cea mai importanta pentru a ne asigura ca avem o economie de succes, fie ca au fost resorturi motivationale interne si am devenit mai buni si am adoptat-o mai constient, fiindca am inceput sa vedem astazi si rezultatele in scurta istorie a unei bune aplicari a guvernantei corporative, fie ca am fost impinsi de val", a completat Alexandru Petrescu.

O componenta importanta a guvernantei este sistemul de control intern, care trebuie sa permita companiei sa identifice riscurile si sa transmita informatiile catre conducere suficient de rapid pentru ca aceasta sa poata lua decizii. Calina Iacob, Associate Partner, Risk Advisory, KPMG Consulting, a explicat acest mecanism folosind comparatia dintre o companie si un atlet.

"Va propun sa ne uitam la o companie ca la un atlet si atunci conducerea ar fi creierul, care are, prin functia de supraveghere, un CA, un Consiliu de supraveghere, functia de a stabili directia si de a supraveghea ceea ce se intampla. Am avea conducerea executiva care efectiv ia decizii si mobilizeaza organismul. Avem muschii, care sunt toate functiile de business care ne ajuta sa atingem acea performanta pe care o dorim. Si un element foarte important in buna guvernanta este sistemul de control intern, pe care il putem asocia cu simturile sau sistemul nervos."

In aceasta analogie, controlul intern are rolul de a transmite catre conducere semnalele care arata unde apar probleme, riscuri sau blocaje in functionarea companiei. Cu cat informatia ajunge mai repede la cei care iau deciziile, cu atat compania se poate adapta mai rapid.

"Aici, in ceea ce priveste o buna guvernanta, este foarte important ca aceste simturi, sistemul nervos este un mecanism foarte important prin care o companie poate sa reuseasca sa aiba performante mai mari, pentru ca atunci cand poate identifica riscuri sau elemente care ii incetinesc performanta, informatia, daca ajunge la conducere, se pot lua decizii si compania se poate adapta compania cu o mai mare agilitate."

Din perspectiva investitorilor, nevoia de guvernanta devine vizibila mai ales in momentul in care compania incepe sa aiba nevoie de capital extern. Daniela Maior, presedinte al Asociatiei Romane pentru Relatia cu Investitorii (ARIR), spune ca primul pas apare, de regula, odata cu relatia cu banca.

"Eu as pune in perspectiva motivatia companiilor pentru a adopta orice element de guvernanta corporativa, iar aceasta motivatie vine odata ce acea companie are nevoie de finantare externa. Prima finantare externa pe care o companie o are este, de obicei, cea de la banca. Si e foarte bine sa fie asa, pentru ca este si cea mai ieftina. Si banca este primul element si prima sursa de finantare care aduce guvernanta. O guvernanta minima, sa-i spunem, legat de raportare financiara, legat de rezultate financiare. Lucrurile capata, evident, o noua dimensiune cand vorbim de un program de atragere a unui finantator privat, private equity sau chiar IPO", a spus ea in cadrul conferintei.

Un alt element discutat in cadrul conferintei a fost diversitatea in consiliile de administratie si impactul acesteia asupra modului in care boardurile iau decizii. Laura Toncescu, Partner KPMG, Head of KPMG Legal - Toncescu si Asociatii, a explicat si modificarile care vizeaza companiile listate in ceea ce priveste reprezentarea sexului subreprezentat in consiliile de administratie.

"De la 30 iunie, societatile tranzactionate pe piata de capital, pe o piata reglementata, care indeplinesc cerintele de marime, trebuiau sa indeplineasca unul dintre aceste obiective: fie 40% din membrii neexecutivi sa fie formati din reprezentantii sexului subreprezentat, femeile, fie 33% din totalul membrilor executivi sau neexecutivi in total."

Regula nu presupune incetarea mandatelor aflate deja in derulare, ci obliga societatile sa isi construiasca proceduri de selectie care sa duca, in timp, la atingerea acestor obiective

"Aceasta obligatie nu inseamna ca mandatele in vigoare se termina, ci inseamna ca societatile trebuie sa aiba niste proceduri de selectie care sa asigure acest rezultat in timp, pe masura ce mandatele ajung la termen. Si asta inseamna procedura de selectie cu criterii obiective, nediscriminatorii, foarte transparente, inseamna inclusiv ca acolo unde nu indeplinesc aceste obiective si trebuie sa aleg intre o femeie si un barbat cu aceleasi competente, voi alege femeia cu prioritate."

Dincolo de cerintele legislative, diversitatea este relevanta pentru buna functionare a boardului si pentru capacitatea acestuia de a intelege businessul din perspective diferite.

"Exista o legatura directa intre o buna guvernanta si performanta. In al doilea rand, o buna guvernanta inseamna diversitate, inseamna diversitate de opinii. Rolul boardului si rolul membrilor boardului sunt intr-o continua evolutie. Este complicat sa pastrezi acel echilibru tot timpul intre diferiti stakeholderi, shareholderi, autoritati, angajati si asa mai departe. Si, pentru a tine acest echilibru, trebuie sa ai foarte multe informatii si sa te asiguri ca ai tot timpul intrebarile potrivite si ca intelegi foarte bine businessul, piata", a detaliat Laura Toncescu.

Anette Juellund, Chief Executive Officer of European Women on Boards (EWOB), a legat diversitatea boardurilor de capacitatea companiilor de a gestiona riscurile.

"Consiliile de administratie mai diverse sunt mai bune in gestionarea riscurilor, ceea ce poate contribui si la o guvernanta corporativa mai buna. Nu in ultimul rand, traim intr-o perioada cu numeroase provocari geopolitice, cu dezvoltarea accelerata a inteligentei artificiale si cu multe alte schimbari care intra in joc. Prin urmare, si consiliile de administratie trebuie sa fie mai adaptabile. Trebuie sa fie capabile sa se schimbe si sa inteleaga ce se intampla in jurul lor", a spus ea.

De asemenea, Anette Juellund sustine ca este important sa existe mai multe perspective in jurul mesei. Nu este nevoie ca toti membrii unui consiliu sa aiba un background financiar sau ca toti sa fi fost directori generali. Este important sa existe experiente si backgrounduri diferite.

In ultimii ani, reprezentarea femeilor in consiliile de administratie ale marilor companii europene a crescut semnificativ. Daca in 2012 ponderea femeilor in boardurile celor mai mari companii listate era de aproximativ 14%, aceasta a ajuns la 36%, potrivit datelor prezentate de Juellund.

"In 2012, reprezentarea femeilor in consiliile de administratie era de aproximativ 14%, astazi aceasta a ajuns la 36%. Vorbim insa doar despre cele mai mari companii listate din Europa. Aceasta este media europeana. a Exista multe alte sectoare si industrii in care reprezentarea femeilor este mult mai redusa, iar o parte din aceasta situatie tine de barierele structurale care au existat si care au facut mai dificila avansarea femeilor in cariera", a detaliat ea.

Adela Ciucioi, partner, head of audit & assurance, KPMG in Romania and Moldova, CEE audit transformation leader

￢ Sunt mai multi actori care contribuie la buna guvernanta. De ce este important? Din mai multe motive, dar l-as evidentia pe cel legat de dezvoltarea in etapa urmatoarea a companiilor romanesti.

￢ Este adevarat ca avem un alt ordin de marime, au iesit din adolescenta si vor sa se duca spre maturitate. Si atunci, cum pot ele sa isi sustina o dezvoltare accelerata in continuare? Cum isi pot sustine o viziune care sa fie curajoasa si sa aiba in vedere, de la inceput, extinderea regionala? Poate gandirea unui model de business care e global?

￢ Din start, nu poti sa faci lucrurile astea - sau chiar daca e vorba de o extindere la nivel national - fara buna guvernanta, fara preocupare pentru sisteme si un mediu de control intern care sustine boardul prin bune informatii, pentru a lua bune decizii.

￢ Astazi vorbim de companii care au fost fondate si care au succes de 20 de ani, care trec la urmatoarea generatie de antreprenori si avem si transferul asta catre noua generatie. Mai ales in acest punct, plus discutia in care au curaj si vor sa investeasca, multi discuta de proiecte complexe, de finantari mari, de asocieri cu parteneri mari.

￢ Atunci discutia asta e la cu totul alt nivel, adica realmente nu se compara. Suntem in planuri diferite si cred ca trebuie sa ne bucuram foarte mult de viteza cu care lucrurile au evoluat.

￢ Cred ca, realist vorbind, trebuie sa acceptam ca este o calatorie. Asa cum acum 20 de ani nu aveam nimic, nu aveam nici capital romanesc. Acum vorbim despre faptul ca nu e suficient ca avem capital, trebuie sa treaca la nivelul urmator si trebuie sa aiba guvernanta si asa mai departe.

￢ Este o calatorie si drumul trebuie construit impreuna. Tine si de cel care numeste acest board sa faca o delegare reala, sa fie deschis sa asculte si sa se gandeasca si la avantajele care nu tin poate de zona asta. Imi elibereaza timp pentru ca, operational, o sa se ocupe de lucruri si nu le mai fac eu pe toate.

Alexandru Petrescu, presedinte, Autoritatea de Supraveghere Financiara

￢ Guvernanta corporativa e un leitmotiv in discutiile despre economiile prospere, transparente, reziliente. Istoria Romaniei este una relativ scurta in ceea ce priveste adoptarea principiilor de guvernanta corporativa, dar, fie ea si scurta, daca ne uitam retrospectiv, ne dam seama ca totusi suntem intr-un parcurs bun.

￢ Itinerariul meu profesional, in numeroase momente, s-a legat de adoptarea guvernantei corporative in Romania. Imi aduc aminte cand, inainte de adoptarea Ordonantei 109 din 2011, aveam discutii cu Banca Mondiala, cei care ne-au ajutat atunci sa elaboram acea ordonanta, si a fost un prim pas din spectrul guvernamental de formalizare a guvernantei corporative.

￢ Evident ca anterior a fost adoptarea primului cod de guvernanta al BVB in 2001. Dupa aceea, dupa ce am intrat in Uniunea Europeana si am devenit stat membru, a fost o actualizare in anul 2008.

￢ La inceput, la nivelul consiliilor de administratie era foarte mult perceputa guvernanta corporativa ca o actiune inclusiva, un set coercitiv de conditionalitati. Dar de ce trebuie sa-l facem? De ce e nevoie? Avea valoare perceputa, materiala, sa fie mai bine, sa creasca compania, sa dea inapoi comunitatii, sa fie transparenta, sa fie rezilienta, sa creeze plusvaloare pe termen lung. E noul sound bite al guvernantei corporative. Insa de atunci lucrurile au evoluat si chiar in zona administratiei de stat, unde e oarecum bine stiut ca este o zona care se activeaza destul de dificil schimbarii si are multe prudente si rezerve.

￢ Guvernanta corporativa a devenit un catalizator pentru performanta si boarduri eficiente. Astazi, la nivelul Autoritatii de Supraveghere Financiara, guvernanta corporativa este o conditionalitate primara in tot ceea ce inseamna supravegherea, reglementarea, autorizarea, pe tot spectrul de control al autoritatii.

￢ Cred ca guvernanta corporativa este logistica invizibila cea mai importanta pentru a ne asigura ca avem o economie de succes, fie ca au fost resorturi motivationale interne si am devenit mai buni si am adoptat-o mai constient, fiindca am inceput sa vedem astazi si rezultatele in scurta istorie a unei bune aplicari a guvernantei corporative, fie ca am fost impinsi de val.

Calina Iacob, associate partner, risk advisory, KPMG Consulting

￢ Va propun sa ne uitam la o companie ca la un atlet si atunci conducerea ar fi creierul, care are, prin functia de supraveghere, un CA, un Consiliu de Supraveghere, functia de a stabili directia si de a supraveghea ceea ce se intampla.

￢ Am avea conducerea executiva care efectiv ia decizii si mobilizeaza organismul. Avem muschii, care sunt toate functiile de business care ne ajuta sa atingem acea performanta pe care o dorim.

￢ Un element foarte important in buna guvernanta este sistemul de control intern, pe care il putem asocia cu simturile sau sistemul nervos. Si aici, in ceea ce priveste o buna guvernanta, este foarte important ca aceste simturi, sistemul nervos este un mecanism foarte important prin care o companie poate sa reuseasca sa aiba performante mai mari, pentru ca atunci cand poate identifica riscuri sau elemente care ii incetinesc performanta, informatia, daca ajunge la conducere, se pot lua decizii si compania se poate adapta compania cu o mai mare agilitate.

￢ Un mesaj important este ca o buna guvernanta se bazeaza pe un board care este pregatit pentru ce performanta isi doreste sa obtina si are instrumentele necesare pentru a lua deciziile corecte si la timp.

￢ Vizavi de metafora cu atletul si cu creierul care stabileste directia, un element foarte important este mixul din board, in sensul in care membrii boardului si competentele lor trebuie sa fie adecvate pentru elementele strategice pe care le am in vedere.

￢ Aici putem sa ne gandim la companii care sunt in diferite sectoare si e clar ca trebuie sa aiba experti din sectorul respectiv. Putem sa ne gandim la AI, care este o tema noua si este o zona cu care boardul ar trebui sa faca un salt al cunostintelor sau sa aiba capabilitati din extern care sa-i ajute. Deci un prim element ca este boardul cu cunostintele si experienta lui.

￢ Al doilea element este evaluarea critica a propunerilor managementului si a strategiei care este propusa pentru companie. Aici este foarte important sa se puna intrebarile potrivite, astfel incat sa se identifice care oportunitati creeaza valoare si merita alese.

Daniela Maior, presedinte, Asociatia Romana pentru Relatia cu Investitorii (ARIR)

￢ Eu as pune in perspectiva motivatia companiilor pentru a adopta orice element de guvernanta corporativa. Iar aceasta motivatie vine odata ce acea companie are nevoie de finantare externa. Prima finantare externa pe care o companie o are este, de obicei, cea de la banca. Si e foarte bine sa fie asa, pentru ca este si cea mai ieftina.

￢ Banca este primul element si prima sursa de finantare care aduce guvernanta, o guvernanta minima legat de raportare financiara, legat de rezultate financiare. Lucrurile capata, evident, o noua dimensiune cand vorbim de un program de atragere a unui finantator privat, private equity sau chiar IPO.

￢ Motivatia aceasta vine destul de rar doar de la antreprenor si mai adesea vine intr-un context in care fie este nevoie de o succesiune sau cand un antreprenor nu mai poate sa decida el tot. Si atunci, la nivel de decizie, este important sa se mai delege, sa se ia deciziile diferit, sa se uite si la riscuri.

￢ Nu ma caracterizeaza metaforele foarte adesea, dar sunt doua abordari. Exista abordarea de tip morcov si exista abordarea de tip stick, adica atunci cand implementam intr-o piata de capital orice dorinta pe care o are legiuitorul, sau bursa, sau ecosistemul, de exemplu un nou cod de guvernanta sau mai bune practici in relatia cu investitorii

￢ Noi, ca asociatie, am abordat varianta carrot si anume sa premiem companiile care au facut bine guvernanta, care au transparenta, care au o relatie cu investitorii foarte buna. Deci nu penalizam.

￢ Evident, noi, ca ecosistem, nu putem sa penalizam companiile care nu fac ce trebuie, dar zona de guvernanta sau de bune practici inseamna ce face peste lege, pentru ca e clar ca toate companiile respecta legea sau 99% de companii. Rezultatele VECTOR ofera o imagine foarte buna a ce s-a intamplat in piata.

￢ In 2019, doar trei companii au avut nota 10 pe o metodologie mult mai simplificata decat acum, din peste 80. Anul trecut au fost peste 20 din aceleasi 80. Ce s-a imbunatatit? In primul rand, aceste companii, dar si multe altele, organizeaza conferinte cu investitorii de patru ori pe an. Inseamna ca investitorii au acces la mai multe informatii, mai detaliate, ceea ce le permite o mai buna evaluare a companiilor.

Gunay Duagi, counsel, KPMG Legal - Toncescu si Asociatii

￢ Sunt de acord ca este importanta diversitatea, dar cred ca este importanta diversitatea atat de gen, cat si de competente, de experienta si, mai ales, de opinii. Diversitatea de gen este doar o componenta care ajuta la o gestionare mai buna a deciziilor in board.

￢ Eu vad acest impact pe doua planuri. In primul rand, componenta boardului va fi diferita, vom avea un board mai divers, cum spuneam, dar, pe de alta parte, dinamica discutiilor si modul in care se iau deciziile in board va fi diferit. Pentru ca vor fi mai multe opinii la masa, vor fi aduse si se va aplica gandirea independenta.

￢ Cred ca diversitatea este doar o componenta a schimbarilor care au loc astazi sau care trebuie sa fie facute la nivel de board, pentru ca vedem ca nu mai este suficient ca boardul sa fie un organ pur de decizie. Trebuie sa devina poate un promotor al schimbarii, trebuie sa fie cel care promoveaza schimbarea, avand in vedere cate schimbari au loc zilnic.

￢ Asta nu inseamna ca fiecare membru din board trebuie sa fie un specialist sau expert in AI sau in cyber, ci trebuie sa aiba acele unelte, acele informatii suficiente si un flux, un proces pus la punct, astfel incat informatiile relevante sa ajunga la ei. Cred ca responsabilitatea trebuie privita si din aceasta perspectiva.

￢ Cand un board sau cand va fi tras la raspundere un board, atunci cand modul in care este informat, modul in care alege sa primeasca informatii si sa aiba un proces de luare a deciziilor este bine pus la punct, diversitatea ajuta la reducerea raspunderii prin decizii mai bune pentru ca pe umerii boardului sta o responsabilitate imensa, de cele mai multe ori.

￢ Cu siguranta, natura de colectiv a boardului nu ii blindeaza pe membrii acestuia de raspundere individuala. Sunt situatii, si avem legislatie care reglementeaza acest fapt, cand membrii boardului raspund individual pentru faptele lor, fie ca sunt parte dintr-o decizie colectiva sau nu.

Laura Gradinescu, managing associate, KPMG Legal - Toncescu si Asociatii

￢ Cred ca toata lumea trebuie sa se adapteze la inteligenta artificiala, fiind o arie foarte noua. Din perspectiva temei discutiei noastre, boardul trebuie sa inteleaga cum anume AI-ul afecteaza activitatea companiei si, de asemenea, sa nu uite, atunci cand lucreaza la aceasta intelegere, caracterul foarte dinamic in care ne aflam si modalitatea extrem de rapida in care evolueaza lucrurile.

￢ Daca ne uitam numai la ultimii patru ani, avem noiembrie 2022, cand ChatGPT a fost lansat public, un simplu chatbot care a functionat pe baza de prompt si raspuns. Doi ani si jumatate mai tarziu, in 2025, au inceput sa apara agentii AI, iar acum, in 2026, agentii AI au luat un avant extraordinar de mare. Deci boardul trebuie sa fie foarte conectat la realitate si la realitatea operationala si la modalitatea in care folosirea AI-ului afecteaza activitatea sa. Corelat cu acest aspect foarte important, trebuie sa inteleaga use case-urile pentru ca nu simplul fapt ca implementezi AI in companie genereaza riscuri, ci unde anume o folosesti si in ce conditii il folosesti. Este de preferat ca, in momentul in care incepi sa o folosesti, inainte de implementarea efectiva, sa se realizeze un impact assessment, riscurile care sunt identificate la fiecare use case sa fie supuse unui ranking al use case-urilor, astfel incat, la sfarsitul zilei, cele mai multe resurse sa fie alocate si atentia cea mai mare sa fie acordata cazurilor in care riscul este cel mai mare pentru companie.

￢ Eu nu as uita documentatia interna din companie, pentru ca majoritatea, cu siguranta, probabil ca au un acceptable use policy, in care se prevede faptul ca nu trebuie sa includem informatii confidentiale in chatbot si trebuie sa verificam outputul. Aici as accentua ideea de evolutie, pentru ca atacurile cibernetice acum nu mai sunt ce au fost odata.

￢ Constientizarea privind rapiditatea cu care se schimba lucrurile trebuie sa fie foarte important, iar boardul trebuie sa fie foarte conectat la aceasta realitate. Faptul ca se foloseste AI in companie este un lucru care este obligatoriu de cunoscut si transparentizat. Shadow AI, intr-adevar, este un concept care nu ar trebui sa existe in nicio organizatie. Prin asta noi ne referim la situatia in care folosirea AI intr-o entitate nu este cunoscuta.

Laura Toncescu, partner, KPMG, head of KPMG Legal - Toncescu si Asociatii

￢ Ce as vrea sa spun, in primul rand, este ca si intelepciunea pietelor mature este in sensul ca un board puternic nu este format din supereroi, nu e omul de otel, femeia elastica si asa mai departe, ci un board puternic este dat de o diversitate de competente si capabilitati.

￢ Avem noi cerinte legislative care vin din implementarea in legislatia romaneasca a directivei referitoare la women on board sau gender balance.

￢ De la 30 iunie, societatile tranzactionate pe piata de capital, pe o piata reglementata, care indeplinesc cerintele de marime, trebuiau sa indeplineasca unul dintre aceste obiective: fie 40% din membrii neexecutivi sa fie formati din reprezentantii sexului subreprezentat, femeile, fie 33% din totalul membrilor executivi sau neexecutivi in total.

￢Aceasta obligatie nu inseamna ca mandatele in vigoare se termina, ci inseamna ca societatile trebuie sa aiba niste proceduri de selectie care sa asigure acest rezultat in timp, pe masura ce mandatele ajung la termen.

￢ Asta inseamna procedura de selectie cu criterii obiective, nediscriminatorii, foarte transparente, inseamna inclusiv ca acolo unde nu indeplinesc aceste obiective si trebuie sa aleg intre o femeie si un barbat cu aceleasi competente, voi alege femeia cu prioritate. Inseamna totodata o obligatie de raportare constanta catre ASF, pe modelul comply or explain. E o intreaga lume juridica in aceste proceduri, in procesul de selectie, in raportare in sine.

￢ Exista o legatura directa intre o buna guvernanta si performanta. In al doilea rand, o buna guvernanta inseamna diversitate, inseamna diversitate de opinii. Rolul boardului si rolul membrilor boardului sunt intr-o continua evolutie.

￢ Este complicat sa pastrezi acel echilibru tot timpul intre diferiti stakeholderi, shareholderi, autoritati, angajati si asa mai departe. Si, pentru a tine acest echilibru, trebuie sa ai foarte multe informatii si sa te asiguri ca ai tot timpul intrebarile potrivite si ca intelegi foarte bine businessul, intelegi piata, intelegi ce fac competitorii, intelegi pe ce tip de legislatie se pune mai multa energie si trebuie sa te asiguri ca si acolo esti compliant si eviti sanctiuni si asa mai departe.

￢ Este un rol important si este intr-o dinamica continua. Guvernanta buna nu este o destinatie, este o calatorie si cred ca trebuie privita ca atare.

￢ O oportunitate foarte buna este sa incepem cu diversitatea care este asigurata prin echilibrul de gen. Avem si un suport legislativ, dar poate sa fie si ca buna practica folosita de cat mai multe societati din piata.

Anette Juellund, chief executive officer, European Women on Boards (EWOB)

￢ Directiva UE privind femeile in consiliile de administratie a fost introdusa pentru a accelera schimbarea, intr-un context in care masurile voluntare pur si simplu nu produceau rezultate. Progresul nu era suficient de rapid.

￢ In 2012, cand Directiva a fost propusa initial de Comisia Europeana si Parlamentul European, ponderea femeilor in consiliile de administratie ale celor mai mari companii listate din Europa era de mai putin de 14%. Progresul de la un an la altul era de aproximativ 0,6 puncte procentuale, ceea ce insemna ca lucrurile se schimbau foarte, foarte lent. Comisia Europeana a considerat atunci ca era nevoie de o schimbare structurala. Acesta a fost motivul pentru care Directiva a fost introdusa.

￢ Au urmat apoi aproximativ zece ani de discutii cu diferite tari cu privire la importanta acestei masuri, inainte ca Directiva sa fie aprobata, in cele din urma, in noiembrie 2022. Intre timp, unele tari au inceput sa actioneze mai devreme. Franta, Italia, Spania, Belgia si alte cateva state au introdus cote si obiective clare pentru reprezentarea femeilor in consiliile de administratie.

￢ Dupa cativa ani, a devenit destul de clar ca aceste schimbari structurale, aceste cote, au avut un efect. A inceput sa existe o schimbare reala. Acest lucru a convins, in cele din urma, si Comisia Europeana ca Directiva trebuie aprobata si implementata in toate cele 27 de state membre.

￢ Europa este insa o regiune foarte diversa. Avem sisteme de guvernare diferite, democratii cu particularitati diferite si, prin urmare, si implementarea Directivei este diferita de la o tara la alta.

￢ Exista un anumit spatiu de interpretare. Fiecare stat membru trebuie insa sa adopte Directiva si sa o transpuna in legislatia nationala, lucru care s-a intamplat deja si in Romania, ceea ce este foarte bine. Nu sunteti ultimii, mai sunt inca unele tari care nu au facut acest lucru, dar sunt foarte aproape de final si fac progrese