Opinii

In perioada de lockdown, angajatii si companiile au descoperit ca multe activitati pot continua fara prezenta zilnica la birou. Timpul petrecut in trafic a putut fi recuperat, iar pentru unii oameni linistea de acasa a insemnat mai multa concentrare. Dar intrebarea daca ne indeplinim sarcinile nu acopera intreaga discutie. Conteaza si ce se intampla, in timp, cu relatiile profesionale, cu limitele programului si cu sentimentul de apartenenta. Pentru o companie, acestea sunt intrebari economice. Merita sa urmarim daca eficienta individuala se traduce si in colaborare, invatare si rezultate sustenabile. Pentru angajat, sunt intrebari despre calitatea vietii: timpul castigat ramane al lui sau este absorbit de munca? Ce spun, de fapt, studiile Cercetarea nu sustine un verdict simplu impotriva muncii de acasa. Un experiment randomizat, publicat in Nature in 2024 de Nicholas Bloom, Ruobing Han si James Liang, a urmarit 1.612 angajati ai Trip.com. Programul cu doua zile de lucru de acasa pe saptamana a imbunatatit satisfactia profesionala si a redus rata plecarilor cu aproximativ o treime, de la 7,2% la 4,8%. Evaluarile performantei din urmatorii doi ani nu au fost afectate, iar cercetatorii nu au identificat diferente privind promovarile. Este o dovada importanta in favoarea flexibilitatii, cu o precizare esentiala: studiul a testat un program hibrid intr-o anumita companie, nu munca integral la distanta in orice profesie. A pune toate formele de telemunca in aceeasi categorie poate conduce la decizii gresite.

Cand colaborarea se ingusteaza

Un alt studiu, publicat online in 2021 in Nature Human Behaviour, a analizat datele de comunicare si colaborare a 61.182 de angajati Microsoft din SUA. Autorii au estimat ca trecerea intregii companii la munca la distanta a facut retelele de colaborare mai statice si mai compartimentate, cu mai putine legaturi intre grupuri. Comunicarea in timp real a scazut, in timp ce comunicarea asincrona a crescut. Studiul priveste o companie de tehnologie si primele luni ale pandemiei. Nu demonstreaza ca orice echipa la distanta va functiona astfel. Ridica insa o problema manageriala: putem continua sa comunicam eficient cu oamenii apropiati profesional si, simultan, sa pierdem contactul cu restul organizatiei. Interpretarea practica este ca o companie ar trebui sa urmareasca si circulatia informatiei intre echipe. Numarul de mesaje sau de sedinte nu spune, singur, cat de bine circula ideile.

Creativitatea nu raspunde identic la toate formatele

Melanie Brucks si Jonathan Levav au aratat, intr-o cercetare publicata in Nature in 2022, ca perechile care interactionau prin videoconferinta generau mai putine idei creative decat cele care lucrau fata in fata. Cercetarea a inclus studii de laborator si un experiment de teren in cinci tari. In schimb, autorii nu au gasit dovezi ca videoconferinta ar dezavantaja alegerea ideii care urma sa fie dezvoltata. Distinctia conteaza: generarea ideilor si selectarea lor sunt activitati diferite. Rezultatul nu poate fi extins automat la intreaga creativitate a unei organizatii, dar sugereaza ca formatul intalnirii merita ales in functie de scop. O zi comuna la birou ar putea fi rezervata explorarii unei probleme, discutiilor intre departamente sau lucrului impreuna. Prezenta fizica are nevoie de un scop pe care angajatii sa il inteleaga.

Cand timpul economisit devine timp lucrat

Un raport Eurofound din 2021 arata ca persoanele care lucreaza de acasa prin telemunca au o probabilitate de doua ori mai mare decat cele care lucreaza la sediu sa depaseasca 48 de ore de munca pe saptamana. Raportul semnaleaza si o probabilitate mai mare de a lucra in timpul liber. Aceste date nu stabilesc ca telemunca produce singura prelungirea programului. Volumul de sarcini, autonomia si cultura organizatiei conteaza. Ele justifica insa o intrebare: flexibilitatea ii permite angajatului sa isi organizeze timpul sau il face permanent disponibil? Ca psihoterapeut, consider utila si distinctia dintre a fi acasa si a fi disponibil pentru viata de acasa. Laptopul inchis nu inseamna neaparat ca preocuparea pentru munca s-a incheiat. De aceea, limitele au nevoie de sustinere organizationala, prin asteptari clare privind raspunsurile si un volum realist de sarcini.

Ce ar merita sa schimbe companiile

As propune ca evaluarea unui model de lucru sa includa, alaturi de rezultate, orele efectiv lucrate, posibilitatea de deconectare, accesul la sprijin si calitatea colaborarii. Pentru noii angajati, merita verificat explicit cine ii indruma si cat de usor pot cere ajutor. Conteaza si alegerea individuala. Aceeasi formula poate insemna autonomie pentru cineva si izolare pentru altcineva. Personalitatea este doar o parte a explicatiei; spatiul de locuit, naveta, responsabilitatile familiale si relatiile din afara serviciului schimba experienta. Nici prezenta zilnica la sediu nu garanteaza apartenenta. O echipa poate imparti aceeasi incapere fara sa ofere sprijin sau incredere. Relatiile profesionale au nevoie de atentie in orice format. Pentru conducerea unei companii, intrebarea utila este cum poate organiza munca astfel incat flexibilitatea, colaborarea si odihna sa poata coexista. Productivitatea merita masurata impreuna cu conditiile care o fac posibila pe termen lung.