Opinii

Cand o companie recruteaza un rol de leadership, fie ca vorbim de pozitie de CEO, director comercial, CFO, plant manager etc, atentia este concentrata asupra procesului de selectie. Sunt evaluate experienta, rezultatele obtinute anterior, compatibilitatea cu cerintele rolului si capacitatea candidatului de a genera impact. In momentul in care contractul este semnat, exista adesea sentimentul ca partea dificila s-a incheiat. In realitate, atunci incepe etapa cu cel mai mare risc.

In executive search vedem niste situatii mai putin discutate: lideri care par alegeri excelente in procesul de recrutare nu reusesc sa genereze rezultatele asteptate in primul an. Uneori pleaca, iar alteori raman in organizatie, dar fara sa produca schimbarea pentru care au fost adusi. In cele mai dificile situatii, compania este nevoita sa reia procesul de recrutare dupa doar cateva luni, cu mai putin entuziasm si buget mai mic. Pentru organizatii, costurile unei astfel de experiente sunt mult mai mari decat par la prima vedere.

Recrutarea nu esueaza intotdeauna din motivele pe care le credem

Cand o recrutare de leadership nu functioneaza, explicatia e adesea simplificata rapid: nu era suficient de bun, nu a facut fata complexitatii, nu a avut experienta necesara. Sunt explicatii confortabile pentru ca implica o problema la candidat, nu la procesul de decizie al companiei in procesul de selectie.

In practica, marea majoritate a liderilor care ajung in etapele finale ale unui proces de executive search au competentele tehnice pentru a ocupa pozitia respectiva. Problema e in alta parte. Un lider poate avea un istoric excelent si totusi sa esueze intr-o organizatie noua. Nu pentru ca e un profesionist slab, ci pentru ca mediul, cultura, ritmul, nivelul de autonomie sau asteptarile reale ale rolului sunt diferite de cele in care a performat anterior.

Aceasta e lectia pe care companiile o invata greu: succesul in leadership nu e determinat exclusiv de competenta, ci de combinatia dintre competenta si context. Si contextul se evalueaza mult mai rar cu aceeasi rigoare cu care se evalueaza CV-ul.

Primul an este decisiv

Primele luni intr-un rol de conducere cer simultan mai multe lucruri imposibil de realizat in acelasi ritm: sa intelegi rapid organizatia, sa construiesti relatii de incredere in organizatie si in afara ei, sa identifici problemele reale, sa livrezi primele rezultate si sa demonstrezi ca esti pe o directie corecta. In tot acest timp, organizatia te evalueaza permanent - adesea cu asteptari ridicate si termene nerealiste.

Esecul apare rar dintr-un singur eveniment major. Mai degraba din acumularea unor decalaje mici, greu de articulat la timp: asteptarile companiei nu coincid cu ce intelege liderul ca trebuie sa faca, cultura organizatiei nu se potriveste cu stilul in care acesta lucreaza cel mai bine, mandatul real e diferit de cel discutat in procesul de recrutare.

Una dintre cele mai frecvente situatii pe care le intalnesc: compania vorbeste in procesul de selectie despre autonomie, transformare si impact strategic. Liderul accepta rolul motivat de aceste premise. Dupa angajare, descopera ca organizatia nu e pregatita pentru schimbarile pe care le solicita, ca spatiul real de decizie e mult mai ingust sau ca presiunea pentru rezultate imediate nu lasa loc pentru nicio transformare serioasa. Dezamagirea e reciproca si se instaleaza rapid.

Ce nu se evalueaza suficient

Compatibilitatea culturala ramane cel mai subevaluat factor in recrutarea executiva. Un lider format in corporatii cu procese riguroase si structuri clare poate performa excelent in acel mediu si poate esua complet intr-o companie antreprenoriala unde deciziile se iau in conversatii informale si directia se schimba de la un trimestru la altul. Si viceversa: un manager obisnuit cu autonomie totala poate bloca o organizatie cu guvernanta complexa.

La fel de insuficient evaluata e capacitatea de a construi relatii interne. Exista profesionisti cu rezultate remarcabile care nu reusesc sa mobilizeze organizatia in jurul unei directii comune, sa creeze aliante cu stakeholderii-cheie sau sa castige increderea echipei in primele luni. In pozitiile executive, aceste competente nu sunt complementare fata de cele tehnice, ci sunt la fel de importante.

Iar in ultimii ani, adaptabilitatea a devenit mai relevanta decat experienta in sine. Companiile trec prin transformari accelerate. Liderii care au performat excelent in medii stabile se pot bloca in organizatii aflate in schimbare profunda. Experienta relevanta ramane importanta, dar nu mai e suficienta.

Costul real, dincolo de ceea ce apare in balanta

Cand o recrutare de leadership esueaza, costul este rareori reprezentat doar de onorariul de recrutare sau de pachetul salarial al persoanei respective. Exista costuri directe si costuri indirecte.

Costurile directe sunt usor de identificat: procesul de recrutare, timpul investit de management, perioada de integrare, pachetul salarial si eventualele compensatii de incetare a colaborarii.

Costurile indirecte sunt insa mult mai importante. Proiecte intarziate sau abandonate. Decizii amanate luni de zile. Oameni valorosi care pleaca din organizatie, frustrati de instabilitate sau de lipsa de directie. Clienti sau parteneri care isi pierd increderea. O perioada prelungita de vid in care organizatia functioneaza in asteptare, fara sa avanseze.

Pentru o companie in crestere, pierderea unui an dintr-o recrutare nereusita poate insemna oportunitati care nu mai pot fi recuperate. Un concurent care ocupa un segment de piata. O fereastra de finantare ratata. Un moment de transformare organizationala care nu mai poate fi reluat cu acelasi entuziasm.

Lectia in urma unei experiente nefericite

Companiile care au trecut prin astfel de situatii tind sa ajunga la una din doua concluzii gresite: fie ca trebuie sa fie mai prudente si sa recruteze mai lent, fie ca trebuie sa fie mai selective si sa caute profiluri mai inalte.

Lectia corecta este alta: potrivirea contextului conteaza la fel de mult ca si competenta. Un candidat de exceptie in contextul gresit produce mai mult rau decat un candidat mediu bine aliniat la realitatea organizatiei. Si ca procesul de recrutare executiva nu se termina la semnarea contractului, ci atunci cand noul lider a devenit functional in sistem, cu toate frictiunile identificate si adresate.

Ce schimba cu adevarat ecuatia

Nu exista recrutari fara risc. Leadershipul implica prin natura lui un grad de incertitudine pe care nicio evaluare nu il poate elimina complet. Exista insa cateva lucruri care reduc semnificativ probabilitatea unui esec.

Primul e claritatea mandatului real: nu a fisei de post, ci a contextului in care acel lider va trebui sa actioneze: ce e deja construit si ce trebuie construit de la zero, unde are autoritate reala si unde nu, care sunt asteptarile concrete pentru primele sase, noua, doisprezece luni. Ambiguitatea la acest nivel costa scump ulterior.

Al doilea e evaluarea dincolo de experienta. Compatibilitatea culturala, stilul de lucru, capacitatea de influentare, toleranta la ambiguitate - toate acestea trebuie analizate cu aceeasi rigurozitate cu care se analizeaza istoricul de rezultate. Instrumentele validate de evaluare a personalitatii si a stilului de leadership reduc semnificativ dependenta de impresiile subiective din interviuri.

Al treilea, si poate cel mai ignorat, e onboardingul tratat ca etapa strategica. Companiile investesc luni in selectie si cateva zile in integrare. Raportul e inversat fata de ce ar trebui. Primele 90 de zile cu obiective clare, feedback explicit si un mecanism de corectie timpurie pot face diferenta dintre un lider care prinde radacini si unul care pleaca inainte sa fi apucat sa produca ceva.

Dincolo de recrutare

Intr-o perioada in care schimbarea a devenit o constanta, capacitatea unei organizatii de a atrage si integra lideri performanti reprezinta un avantaj competitiv major.

Companiile care privesc recrutarea ca pe un simplu proces de selectie risca sa descopere prea tarziu ca alegerea candidatului potrivit este doar primul pas. Adevarata provocare este crearea conditiilor in care acel lider sa poata avea succes.

Iar diferenta dintre cele doua perspective poate insemna cateva luni de progres accelerat sau un an intreg pierdut incercand sa repari o recrutare care nu a functionat.

Alexandra Ene este Managing Partner & Senior Consultant, PFP Advisory