Opinii

Cand ati verificat ultima data "sanatatea" guvernantei corporative din organizatia dvs.? Cand discutam despre sanatatea noastra individuala ne ducem la medici, facem analize medicale, investigatii pentru a sti cat de repede ce putem remedia sau cum putem actiona intr-un anumit sector. Similar si in organizatii procesul ar trebui sa fie unul similar. Pornind de la o analiza independenta si un raport de diagnostic, sa avem conturat un plan de actiune care sa aduca un nivel adecvat al guvernantei. De ce? Fiindca sunt disponibile zeci de studii care conecteaza in mod direct si proportional calitatea guvernantei cu performanta financiara a firmei, iar asta ne dorim toti: sa avem o companie sanatoasa financiar, care sa faca fata in situatii nefavorabile (vezi contextul actual).

Mai jos e un checklist pe capitole, cu 30 de intrebari, pe care le folosesc frecvent pentru a evalua daca un board functioneaza eficient si in urma carora sa reiasa un plan de actiune agreat cu managementul.

Agenda

Agenda transmite ce prioritizeaza cu adevarat un board. Un board care petrece 80% din timp pe rapoarte istorice si conformitate, si doar 20% pe strategie si riscuri viitoare, e un board reactiv, iar companiile conduse reactiv pierd teren exact in perioadele dificile.

1. Cat din timpul ultimelor patru sedinte a fost alocat strategiei si cresterii, fata de raportare si conformitate?

2. Cine stabileste agenda, presedintele impreuna cu CEO, sau doar CEO-ul, cu boardul intr-un rol pasiv?

3. Exista un subiect recurent, succesiune, risc cibernetic, lichiditate, amanat de mai mult de doua ori consecutiv?

4. Materialele ajung la membri cu minimum 5 zile inainte, suficient pentru o pregatire reala?

Minuta

Minuta este documentul care te apara sau te expune juridic atunci cand o decizie e contestata ulterior.

5. Minutele inregistreaza decizii clare, cu responsabil si termen, sau doar formularea generica "s-a discutat subiectul X"?

6. Exista un mecanism activ de follow-up care verifica, la sedinta urmatoare, daca deciziile anterioare au fost implementate?

7. Divergentele de opinie relevante sunt consemnate ca atare?

Dinamica din board

Studiile recente despre echipele executive de succes arata constant acelasi tipar: companiile cu aliniere reala intre lideri cresc de peste doua ori mai rapid decat cele cu leadership fragmentat.

8. Toti membrii contribuie activ la discutii, sau 2-3 voci domina constant fiecare sedinta?

9. Exista spatiu real pentru dezacord fatis, sau deciziile importante se contureaza informal, inainte de sedinta oficiala?

10. Membrii independenti chestioneaza activ ipotezele managementului?

Discutii intre membri, presedinte si CEO

Un studiu recent realizat de Egon Zehnder arata ca, la nivelul echipei executive, un parteneriat strategic real cu CEO-ul coreleaza cu o crestere rapida in 33% din cazuri, fata de doar 42% cu stagnare acolo unde interactiunea e minima.

11. Presedintele board-ului are discutii 1:1 regulate cu CEO-ul?

12. Membrii au acces direct la CEO si la echipa de conducere?

13. Presedintele ofera CEO-ului feedback direct si structurat?

Comitete

Din experienta mea in comitete de audit, risc si remunerare-nominalizare, in sectoare diferite, tiparul e constant: comitetul de audit se intalneste 8-10 ori pe an, disciplinat de reglementari, in timp ce comitetul de remunerare si nominalizare se intalneste mult mai rar.

14. Comitetul de remunerare si nominalizare se intalneste regulat sau doar ad-hoc, cand apare o criza?

15. Exista un pipeline de succesiune, actualizat anual, pentru toate pozitiile de C-level?

16. Comitetul de audit are cel putin un membru cu expertiza financiara demonstrabila?

17. Comitetele au regulamente de functionare clare si revizuite anual?

Componenta board-ului

Un board bun nu se construieste adunand nume cu experienta trecuta impresionanta, ci asambland deliberat competentele de care compania are nevoie pentru deciziile viitoare.

18. Exista o matrice de competente explicita?

19. Varsta medie si tenura membrilor permit reinnoire periodica?

20. Exista cel putin un membru cu experienta directa in industria companiei?

21. Diversitatea de background si de perspectiva e un obiectiv activ in procesul de selectie?

Rolul de ambasadori ai firmei

Un membru de board bine ales deschide usi pe care managementul executiv nu le poate accesa singur. Reteaua, reputatia si accesul institutional al unui membru de board sunt un activ strategic.

22. Board-ul foloseste activ reteaua si reputatia membrilor pentru a deschide relatii comerciale sau institutionale pe care managementul nu le poate accesa singur?

23. Exista o asteptare clara ca membrii sa reprezinte compania in relatii cu autoritati, ambasade, camere de comert bilaterale sau organisme internationale?

24. Compania valorifica prezenta membrilor de board la misiuni economice, forumuri bilaterale sau vizite oficiale, pentru a-si extinde reteaua comerciala si diplomatica?

Contractul cu membrii

Remuneratia unui membru neexecutiv trebuie sa reflecte efortul, riscul si responsabilitatea reala asumata.

25. Remuneratia reflecta timpul real petrecut, sedinte, pregatire, comitete?

26. Exista compensare diferentiata pentru rolurile cu risc si responsabilitate mai mare, precum presedintele de board sau presedintia unui comitet de audit?

27. Contractul acopera clar limitele raspunderii si existenta unei asigurari D&O adecvate?

Evaluarea anuala a board-ului

Un board care nu se auto-evalueaza nu are, de fapt, autoritatea morala de a cere managementului responsabilitate pentru propria performanta.

28. Evaluarea anuala se face intern, prin auto-evaluare, sau independent, printr-o parte terta?

29. Rezultatele evaluarii duc la actiuni concrete, schimbari de componenta, de agenda, de proces?

30. Evaluarea acopera si contributia individuala a fiecarui membru, nu doar performanta board-ului ca intreg?

Un board care raspunde onest "da" la majoritatea acestor intrebari e un board care chiar functioneaza excelent. Un board care evita sau amana raspunsul la mai multe dintre ele are, cel mai probabil, o problema de guvernanta mai mare decat isi da seama. Important este ca planul de actiune rezultat sa fie tratat cu prioritate. O organizatie care doreste sa creasca trebuie, in primul rand, sa corecteze eventualele aspecte la nivelul conducerii superioare, apoi, in pasul 2, la nivelul conducerii executive, iar in pasul 3, la nivelul conducerii operationale, si asa mai departe. Fiindca nu putem solicita performanta celor pe care ii coordonam daca noi insine nu suntem eficienti in rolul nostru. Si astfel, pas cu pas, ajungem sa cream o companie structurata, disciplinata, cu reguli clare de functionare, care poate scala, care va rezista intr-un context de piata negativ si care va putea crea in interior cultura necesara pentru inovatii, asimilarea trendurilor majore si motivarea tuturor celor implicati.

Ciprian Ladunca are peste 25 de ani de experienta in institutii financiare, guvernanta corporativa si strategie, mai intai ca director executiv al unor institutii financiare globale, iar astazi ca administrator neexecutiv si presedinte de comitet de audit in sectoare reglementate, precum si Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliaza direct fondatori si executivi ai unor companii antreprenoriale din Romania.