Opinii

La inceputul acestei saptamani am participat la o sedinta a unui advisory board. Proprietarul companiei a avut un singur punct pe agenda intalnirii: sa discutam perspectiva noastra asupra anului 2027, pentru ca pe baza acesteia sa isi decida abordarea, sa investeasca in dezvoltarea afacerii sau sa o mentina la stadiul actual. Pe langa antreprenor, la intalnire mai eram patru membri: un profesor universitar, un antreprenor de succes intr-un domeniu conex afacerii firmei, un auditor si eu. Fiecare dintre noi si-a expus perspectiva, iar la final antreprenorul ne-a spus ca si-ar fi dorit sa auda de la noi mai multe argumente in sprijinul investitiilor viitoare decat in favoarea prudentei, a stabilitatii si a unui cash-flow pozitiv. Am realizat atunci impreuna ca sunt perioade in care cea mai valoroasa contributie a unui board se vede in starea cu care antreprenorul sau CEO-ul iese din sala.

Contextul nu ajuta: consolidarea fiscala, finantarea selectiva, consumul care incetineste, clientii care amana decizii, predictibilitatea devenita un lux, inteligenta artificiala care rescrie modele de business mai repede decat apuca cineva sa-si refaca bugetul. In multe firme antreprenoriale, omul din varf duce singur aceasta presiune. Echipa asteapta de la el siguranta, banca asteapta cifre, familia asteapta sa vina acasa. Putini il intreaba cum ii este. In acest context, advisory board-ul are rolul de a produce optimism lucid, construit pe fapte si pe experienta.

Exista o diferenta esentiala intre incurajare si optimism. Incurajarea spune "o sa fie bine". Optimismul lucid spune "uite ce trebuie sa fie adevarat ca sa fie bine si uite ce putem controla".

Board-ul il ajuta pe antreprenor sa lucreze cu scenarii: pesimist, de baza si optimist, fiecare cu declansatori clari si cu raspunsuri pregatite. Cand stii ce faci daca vanzarile scad cu 20%, o scadere de 10% nu mai sperie. Planificarea pe scenarii este un antidot la anxietate.

Multi dintre noi, cei din board-uri, am trecut prin 2008, prin criza datoriilor suverane, prin pandemie si am vazut companii care au iesit mai puternice tocmai pentru ca au taiat la timp, au renegociat curajos si au investit contraciclic. Sunt situatiile in care ii poti spune unui antreprenor: "Am mai vazut asta."

Fluxul de stiri economice e dominat de alarme si riscuri. Daca ne uitam la stirile de la TV, cate informatii sunt pozitive? Rolul board-ului este sa intrebe: ce anume din toate acestea ne afecteaza efectiv cash-flow-ul, clientii, marjele?

Optimismul creste cand apar optiuni. O introducere la o banca, la un fond de investitii, la un potential partener sau client poate schimba radical perspectiva unui antreprenor care credea ca a epuizat variantele. Optimismul se mentine si atunci cand progresul este observat si apreciat, chiar daca vorbim de pasi mici, dar in directia dorita.

Exista o capcana in care cad multe companii in vremuri grele: primele bugete taiate sunt cele pentru oameni, programele de sanatate organizationala, formarea, coaching-ul sau conferintele. Decizia aceasta erodeaza exact resursa de care firma are cea mai mare nevoie ca sa treaca prin criza. Optimismul nu se poate sustine pe un corp epuizat si pe o minte nepregatita. Un antreprenor care doarme patru ore pe noapte, nu mai face miscare si isi amana de doi ani controalele medicale nu poate lua decizii lucide, oricat de bun ar fi board-ul din jurul lui. Iar o echipa care nu mai invata nimic nou se va simti amenintata de schimbare.

La nivel individual, intrebarile directe relevante sunt: Cum stai cu sanatatea? Cand ai luat ultima data o pauza reala? Ce ai invatat nou anul acesta? Sunt intrebari care par personale, dar sunt profund strategice. Riscul de persoana-cheie este printre cele mai subestimate riscuri din firmele antreprenoriale, iar sanatatea fondatorului este cel mai important activ nebilantier al companiei.

La nivel organizational, board-ul poate trata sanatatea si educatia ca investitii, nu ca beneficii. Un program de preventie medicala sau de longevitate poate fi o solutie. Formarea continua, acum cand inteligenta artificiala schimba fisele de post, face diferenta dintre o echipa care se teme de tehnologie si una care o foloseste. Board-ul ar trebui sa ceara sa vada aceste investitii in buget si sa le protejeze explicit atunci cand se fac taieri.

In vremuri linistite, board-ul aduce rigoare si structura, iar in vremuri agitate trebuie sa aduca si curaj. Dupa ultima mea intalnire de advisory board, sunt convins ca valoarea adusa de un board se masoara si prin energia cu care antreprenorul se intoarce la echipa lui. Echipele bune citesc chipul liderului si primesc sau nu energie de la acesta. Optimismul lucid este o forma de guvernanta care cere investitii: in oameni sanatosi, care invata permanent, si in lideri care nu sunt lasati singuri. Sa fim optimisti si sa avem succes impreuna!

Ciprian Ladunca are peste 25 de ani de experienta in institutii financiare, guvernanta corporativa si strategie, mai intai ca director executiv al unor institutii financiare globale, iar astazi ca administrator neexecutiv si presedinte de comitet de audit in sectoare reglementate, precum si Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliaza direct fondatori si executivi ai unor companii antreprenoriale din Romania.