Opinii

Exista ceva paradoxal in modul in care privim consiliile de administratie. Toata lumea vorbeste despre ele, le apreciaza sau le critica, dar putini inteleg cu adevarat ce presupune acest rol. In acest inceput de vara, am avut mai multe discutii cu profesionisti la inceput de drum care m-au intrebat: "As vrea sa ajung intr-un board. Cum si ce ar trebui sa fac?" Raspunsul meu nu este niciodata o lista de cursuri sau un checklist de competente. Incep cu o intrebare: "Ce iti imaginezi ca face, de fapt, un board?" De cele mai multe ori, raspunsurile includ termeni precum strategie, supraveghere, networking.

Am intalnit membri de board remarcabili, veniti din consultanta, audit, banking sau operational. Dar cei mai eficienti aveau un numitor comun: o combinatie rara de curiozitate, echilibru si discernamant. Nu e suficient sa intelegi un bilant. Trebuie sa intelegi si ce nu se vede in cifre: tensiunile dintre fondatori, riscurile ascunse in parteneriate sau contracte semnificative, cultura organizationala, frictiunile dintre CEO, board si actionari, KPI-ii asumati dar nerealisti. Trebuie sa stii cand sa taci si cand sa pui intrebarea pe care toti o evita. Daca discutam despre companiile de stat, lucrurile se complica foarte mult.

Ce am invatat este ca un membru de board se construieste, nu se declara. Este nevoie de formare continua, dar si de reformatare personala. In Romania, legislatia - OUG 109/2011 si Legea 31/1990, Regulamentele BNR, respectiv ASF - impune criterii minime privind independenta, experienta in numar de ani, numarul de mandate si lipsa conflictelor de interese. Iar in companiile listate, Codul de Guvernanta Corporativa al BVB adauga cerinte privind comitetele, evaluarea boardului, participarea activa si transparenta decizionala.

Insa intre ceea ce cere legea si ceea ce cere realitatea unui board apar diferente importante: in functie de domeniul de activitate, dimensiunea companiei, daca este listata sau nu, daca este la inceput de drum sau deja consolidata. De exemplu, intr-o companie tip start-up in crestere, riscul pierderii capitalului initial sau riscul operational este de cele mai multe ori mai mare decat riscul de conformitate dintr-o corporatie stabila.

Un membru eficient nu se formeaza doar in sala de curs. Are nevoie de expunere in comitete de audit, risc sau nominalizare, in procese de due diligence, in proiecte strategice, in crize si dileme. Cursurile de tip "corporate governance principles" sunt utile, dar doar daca sunt completate de practica si mentorat. Un mentor poate ajuta in acest sens, cu beneficii pentru ambele persoane implicate, asa-numitul "reverse mentoring".

Pentru cei care isi doresc un rol in boarduri, ii incurajez sa-si clarifice mai intai: ce tip de companie este de interes? Companie de stat? Companie listata sau nelistata? Antreprenoriala sau detinuta de fonduri/investitori institutionali? Locala sau regionala? Nu orice board este potrivit oricui. Si, mai ales, aceste roluri nu se obtin prin titluri, ci prin reputatie, recomandari si valoare adaugata concreta.

Vara este un moment excelent pentru introspectie si repozitionare. Daca iti propui sa ajungi intr-un board in urmatorul an, incepe cu o autoevaluare sincera: ce pot sa aduc eu ca plus valoare intr-un board? Sunt pregatit sa lucrez in echipe unde nu conduc, dar influentez? Pot ridica o problema incomoda, dar necesara? Pot asuma raspunderea legal solidara, nu doar beneficiile aferente pozitiei?

Pentru cei deja implicati in boarduri, vara poate fi si un moment de reinnoire a angajamentului. Nu doar fata de companie, ci fata de rol. Poate fi momentul sa reluam un ghid de guvernanta actualizat, sa participam la o sesiune de training concentrata pe riscuri emergente - AI, ESG, cybersecurity, fiscalitate globala - sau, pur si simplu, sa reflectam la dinamica boardului din care facem parte. Intr-un board in care am fost recent cooptat, pe langa analiza individuala a unor documente de tipul organigrama, P&L, buget si altele similare, am propus si o discutie informala intre membri si echipa executiva despre ce functioneaza si ce nu, despre plusurile si minusurile companiei, despre cum putem maximiza atuurile existente. A fost o intalnire revelatoare, in care am invatat enorm si am stabilit impreuna directii-cheie.

Boardurile bune si eficiente se construiesc cu profesionisti, cu oameni lucizi, loiali misiunii companiei si dispusi sa invete continuu. In perioada urmatoare, in companiile de stat vor fi oportunitati pentru roluri de membri in Consiliile de Adminsitratie / de Supraveghere. Avand in vedere contextul actual, discutiile aprinse legate de remuneratiile administratorilor, dar si riscurile legale si reputationale din ce in ce mai ridicate la care aceste persoane sunt expuse, oare va mai exista interes din partea profesionistilor "adevarati"? Poate cei curajosi si mai putin interesati de pachetul de beneficii, vor candida in procesul de selectie pentru experienta, practica relevanta si expunere la nivel inalt. Sa avem succes!

Ciprian Ladunca ocupa pozitia de Managing Partner in cadrul LCL Advisory, este membru in consiliile de administratie ale unor companii din diverse sectoare si detine functia de Presedinte al Comitetului pentru Guvernanta Corporativa al Camerei de Comert Americane, AmCham Romania.