Opinii

Dezbaterea publica pe subiecte de sustenabilitate a luat amploare in ultimii ani, insa, din motive diverse, segmentul legat de strategiile de sustenabilitate a ramas in plan secund. De altfel, daca raportarea de sustenabilitate a fost intotdeauna guvernata de standarde internationale ca Global Reporting Initiative (GRI), Sustainability Accounting Standards Board (SASB) sau, mai recent, de prevederile CSRD, strategia de sustenabilitate a parut tratata secundar si din aceasta perspectiva, luand drept repere unele principii si standarde de tip AccountAbility (AA) sau pasaje din GRI, dar fara a beneficia de transpunere locala si, prin urmare, fara vreo responsabilitate sau obligatie de conformare. Pe de alta parte, chiar acolo unde strategia de sustenabilitate exista, sunt numeroase cazurile in care ea este decuplata de strategia de business, ceea ce creeaza un decalaj neproductiv intre obiectivele de crestere si cele de transformare.

Cu toate acestea, data fiind instabilitatea economica a ultimilor ani, precum si preocuparea exprimata intr-un raport recent Deloitte de sapte din zece lideri de business din toata lumea cu privire la efectele schimbarilor climatice asupra operatiunilor companiilor pana in 2027, si mai ales luand in considerare peisajul in evolutie al reglementarilor - CSRD, Taxonomia UE, emisiile Scope 1, 2 si 3 s.a. -, strategia de sustenabilitate devine unul dintre cele mai relevante si mai practice demersuri pentru companii , crescand eficienta si rezilienta si transformand sustenabilitatea dintr-o tema izolata intr-un pilon al culturii organizationale, care ofera directie, claritate si motivatie.

Dincolo de cerintele ESRS. Cum se porneste in elaborarea unei strategii de sustenabilitate relevante?

Reglementarile europene ofera un cadru indispensabil pentru raportarea de sustenabilitate, insa acestea nu pot si nu ar trebui sa constituie decat un punct de plecare in transformarea sustenabila a afacerii si in construirea unei strategii de profil. Pentru ca o strategie eficienta presupune mai mult decat conformare. Este vorba despre stabilirea de prioritati, integrarea lor in modelul de business si construirea unui plan etapizat care sa influenteze pozitiv impactul afacerii asupra mediului, asupra pietei si societatii si, nu in ultimul rand, sa imbunatateasca performanta financiara.

Evaluarea lantului valoric constituie primul pas. Ea presupune identificarea punctelor critice unde compania poate avea cel mai mare impact, de-a lungul lantului, de la furnizori si pana la produsul final comercializat. Ca alternativa, exista posibilitatea de a construi o strategie de sustenabilitate pornind de la temele ESRS ( European Sustainability Reporting Standards ), dar ea ofera o perspectiva mai restransa si mai putine zone de interventie. Analiza de dubla materialitate ( Double Materiality Analysis ) este un instrument esential de calibrare in etapa initiala, ea punand in lumina atat impactul organizatiei asupra mediului si societatii, cat si riscurile si oportunitatile generate de factori externi. De altfel, de la introducerea CSRD, relevanta analizei de dubla materialitate a crescut, aceasta stand la baza multor informatii necesare in raportare. Consultarea stakeholder -ilor , in interviuri individuale sau discutii de grup, este pasul urmator. Pentru ca intelegerea asteptarilor unor categorii critice, precum angajatii, clientii, investitorii si comunitatea este esentiala inca din faza de constructie a strategiei si va asigura angajamentul acestora de-a lungul etapelor care urmeaza. Stabilirea ca prioritati de actiune a zonelor cu cel mai mare potential de impact , in locul tendintei de a aborda toate subiectele simultan, este, de asemenea, un principiu de avut in vedere. La fel ca in cazul raportarii de sustenabilitate, o abordare precauta, treptata, construind un plan in jurul temelor unde compania poate avea aport real, fie in termeni de mediu, fie in plan social sau de business, este intotdeauna de preferat. In scenariul opus, al actiunii simultane pe mai multe planuri, riscurile tin de risipa de resurse in proiecte cu impact redus, confuzie in randul echipelor lucrand cu obiective greu de urmarit si de atins, precum si lipsa de credibilitate, cauzata de incapacitatea de a livra rezultate clare. La finalul acestor primi patru pasi, o foaie de parcurs trebuie sa organizeze strategia in faze: obiective pe termen scurt, realizabile imediat, pe termen mediu, adica proiecte de extindere, respectiv obiective pe termen lung - adica initiative de transformare. Strategiile de sustenabilitate trebuie construite astfel incat planul sa reflecte implicarea companiei pe o perioada stabilita, in urma analizelor de context, lant valoric si materialitate.

Ce principii fac diferenta in urmarirea cu succes a unei strategii de sustenabilitate?

Integrarea principiilor ESG in rutina decizionala . Pe fondul instabilitatii economice accentuate si al accesului tot mai ingreunat la resurse, industriile si economiile se adapteaza, iar puterea de anticipare devine un atribut-cheie. Cadrul ESG ofera repere clare de actiune catre obiectivele vizate, de aceea sustenabilitatea trebuie sa devina parte a procesului de decizie in toate aspectele acestuia, de la lantul de aprovizionare si pana la investitii si inovare.

Raportare la contextul pietei si la tendintele globale . O strategie eficienta presupune alinierea masurilor la cererea consumatorilor si la evolutia tehnologiilor si ar trebui sa ofere o imagine complexa nu doar asupra situatiei companiei, ci si asupra contextului mai larg in care a fost elaborata strategia.

Comunicare . Orice initiativa, indiferent daca este impusa de reglementari sau pornita voluntar, va intampina un anumit grad de rezistenta. Comunicarea clara, cu obiective precise si pasi clari, organizati, in atingerea lor faciliteaza cresterea increderii si angajamentul din partea echipelor.

Flexibilitate. Strategia de sustenabilitate presupune concentrarea tuturor actiunilor de transformare si optimizare intr-un plan integrat, dezvoltat pe baza capacitatilor companiei si tipicului industriei, alocand responsabili si bugete si tinand cont de realitatile pietei si de concurenta. Tocmai de aceea, ea ramane un document "viu" si necesita actualizari si ajustari constante.

In concluzie, de ce este oportuna o strategie de sustenabilitate?

O strategie de sustenabilitate nu este un raspuns la reglementari, nici un exercitiu optional, ci un instrument esential de business, a carui valoare reala se reflecta in toate dimensiunile organizatiei.

O strategie bine construita orienteaza investitiile, inovatia si dezvoltarea operationala catre zone care genereaza impact durabil , atat financiar, cat si in planul reputatiei si asupra mediului . In plus, ea asigura un nivel sporit de predictibilitate si rezilienta la schimbari sistemice si crize externe si ajuta la consolidarea increderii investitorilor, partenerilor, angajatilor si a altor categorii de stakeholderi.