Opinii

Exista un moment in viata oricarui CEO cand instrumentele cu care a castigat pana atunci nu mai functioneaza in acelasi fel. Nu pentru ca el s￢ar fi schimbat, ci pentru ca s￢a schimbat terenul de joc. Romania anului 2026 este un astfel de teren: datorie publica la 63% din PIB, deficitul bugetar cel mai mare din Uniunea Europeana in 2024, inflatie care abia acum (parea ca) incepe sa se tempereze, instabilitate politica structurala si un indice de incredere in afaceri care a coborat, pentru prima data de la pandemie, sub pragul neutru de 50. Cifrele nu descriu o criza punctuala. Descriu o conditie de neignorat.

Aceasta realitate ar putea fi citita ca un diagnostic sumbru. Eu o citesc altfel: ca un test de selectie. Mediile dificile nu distrug companiile competente; le separa de cele care au supravietuit pana acum prin circumstante favorabile, nu printr￢o organizare solida. Ceea ce urmeaza este o analiza a acestei separari: ce au facut diferit companiile si liderii care nu doar au trecut prin crize, ci au iesit din ele cu o pozitie mai buna decat aveau inainte.

Directorii executivi din Romania si￢au dovedit, in repetate randuri, capacitatea de a absorbi socuri pe care pietele mai asezate le￢ar fi resimtit mult mai acut. Prin criza energetica, pandemie si turbulente politice succesive, indicele CONFIDEX a functionat ca un barometru fidel al rezilientei acestor lideri. Editia a 13￢a a studiului, publicata in ianuarie 2026 pe baza a peste 500 de contributii ale managerilor si antreprenorilor romani, a inregistrat insa cea mai mare scadere de la o editie la alta de la lansarea studiului: indicele a coborat de la 51,3 la 47,2 puncte, revenind la un nivel comparabil cu primul semestru din 2021. Coborarea sub pragul neutru de 50 nu reflecta panica, ci ceva mai complex: o prudenta accentuata, in care niciun sector nu mai atinge teritoriul optimismului, iar directorii executivi declara un control mai mare asupra propriilor companii decat asupra economiei in ansamblul ei. Agricultura si IT￢ul se numara printre cele mai pesimiste sectoare, in timp ce serviciile si comertul raman ceva mai rezistente. Sectorul tech autohton continua sa vizeze pietele internationale, iar firmele cu mai multi fondatori performeaza consistent mai bine decat cele conduse de o singura persoana. Exista, cu alte cuvinte, materie prima pentru rezilienta, dar si un avertisment clar ca optimismul calibrat al anilor trecuti nu mai poate fi asumat din prima.

Presiunile din spatele acelei prudente sunt insa concrete si se suprapun in moduri care complica orice decizie manageriala. Conform Barometrului Antreprenoriatului realizat de EY Romania, 90% dintre antreprenorii romani sunt ingrijorati de instabilitatea geopolitica si 83% de inflatie. Pentru 42% dintre companii, gestionarea costurilor salariale in conditiile mentinerii competitivitatii reprezinta principala provocare operationala, iar aproape sapte din zece organizatii intampina dificultati semnificative in recrutarea salariatilor cu calificarile necesare. Sondajul anual PwC adauga o alta dimensiune: mai mult de o treime dintre directorii executivi romani considera ca actualul model de afaceri nu va putea sustine compania pe parcursul urmatorului deceniu fara schimbari semnificative.

Datoria publica depaseste 63% din PIB conform proiectiilor OCDE pentru 2026, iar deficitul bugetar (cel mai mare din Uniunea Europeana in 2024, la 9,3% din PIB) urmeaza (intr-un scenariu optimist, tinand cont de contextul international si de criza politica interna) sa scada la aproximativ 6% din PIB in 2026 printr￢un pachet amplu de consolidare fiscala ce include majorarea TVA, inghetarea salariilor si pensiilor publice si cresteri de accize. Fitch a mentinut calificativul Romaniei la BBB￢ cu perspectiva negativa in februarie 2026, la limita inferioara a categoriei investment grade, avertizand ca riscurile fiscale raman ridicate, ca inflatia, ajunsa la aproape 10% in toamna lui 2025, se va tempera abia spre finalul lui 2026, si ca tensiunile din coalitia de guvernare pot periclita implementarea masurilor de ajustare. Romania continua sa inregistreze dificultati in absorbtia fondurilor europene din PNRR, iar cresterea economica este prognozata sub 1,5% in 2026, mult sub potentialul structural al tarii. Directorii executivi din Romania demonstreaza o capacitate reala de a face fata socurilor, dar cea mai mare parte a acestei reziliente ramane reactiva, nu planificata.

Rezilienta este adesea confundata cu indurarea. Nu sunt acelasi lucru. Indurarea este atributul pasiv al rezilientei, abilitatea de a absorbi socurile. Rezilienta deplina este activa: te adaptezi, recalibrezi si mergi mai departe. Intr￢o lume in care perturbarile nu mai sunt exceptii, ci parte din mediu, distinctia conteaza enorm: nu e vorba doar sa supravietuiesti furtunii, ci sa-ti reconfigurezi nava in timp ce esti inca pe mare.

Romania nu este singura tara din regiune care a trebuit sa navigheze simultan printr￢o tranzitie postcomunista, inflatie ridicata, presiune fiscala si slabiciune institutionala. Polonia, Republica Ceha si Grecia au trecut prin variante ale aceleiasi provocari, iar comunitatile lor de afaceri au dezvoltat practici care merita examinate cu atentie. In urmatorul op￢ed, vom detalia aceste lectii si vom vedea cum pot fi adaptate la realitatea din Romania.

Lectii de rezilienta din Polonia, Grecia si America Latina

Cazul polonez este poate cel mai instructiv. Grupul CCC, unul dintre cei mai mari retaileri de incaltaminte din tara, a folosit carantina provocata de COVID￢19 pentru a finaliza o transformare completa de la comertul traditional la o operatiune omnichannel construita pe infrastructura cloud. Criza a comprimat un program de schimbare de mai multi ani in cateva luni, eliminand rezistenta organizationala obisnuita la perturbari. Tot din Polonia am vazut cum ecosistemul startup￢urilor poloneze a fost alimentat nu doar de capital extern, ci si de fondatori cu experienta care, dupa ce au iesit cu succes din propriile companii, reinvestesc in generatia urmatoare in calitate de investitori, mentori si consilieri. Romania are o diaspora in crestere de antreprenori de succes in Europa de Vest si America de Nord care ar putea juca exact acelasi rol.

Cercetarile privind companiile manufacturiere poloneze in perioada 2008￢2012 au aratat ca firmele cele mai susceptibile sa continue sa inoveze dupa o criza au fost cele care si￢au mentinut investitiile in cercetare￢dezvoltare si marketing pe parcursul acesteia. Dintre toti factorii analizati, finantarea sustinuta a reprezentat cel mai puternic predictor al continuitatii inovatiei. Reducerea activitatilor care genereaza competitivitate viitoare pentru a proteja marjele pe termen scurt conduce de regula la o redresare care porneste dintr￢o pozitie mai slaba.

Cercetarile privind IMM￢urile grecesti care au supravietuit unui deceniu de criza financiara au aratat ca nici orientarea antreprenoriala, adica asumarea riscurilor, proactivitatea si inovarea, nici orientarea spre piata, adica focusul pe client si constientizarea competitiei, nu au fost suficiente separat. Companiile care au rezistat le￢au combinat constant pe amandoua. Cele care si￢au mentinut atentia asupra clientilor si concurentilor, ramanand in acelasi timp dispuse sa-si asume riscuri calculate, au fost structural mai bine pozitionate pentru adaptare.

O analiza McKinsey asupra companiilor europene pe parcursul crizei financiare din 2007￢2008 a identificat trei elemente comune ale afacerilor reziliente: miscari mai rapide si mai dure legate de productivitate fara a sacrifica capacitatea de crestere, crearea unei flexibilitati mai mari in bilantul financiar, si actiuni rapide de dezinvestire in perioadele de criza, urmate de achizitii la fel de rapide pe masura ce conditiile s￢au imbunatatit. Directorii executivi romani tind sa fie incrementali in deciziile de restructurare. Aceasta prudenta pastreaza stabilitatea pe termen scurt, dar inseamna adesea ratarea ferestrei in care schimbarea este mai putin costisitoare si mai usor de implementat.

Abordarea clasica a managementului riscului era, pana mai ieri, un exercitiu trimestrial: un registru de riscuri, un ofiter de conformitate, un document frumos si toata lumea dormea linistita. Modelul acela este depasit. Intr￢un mediu de policriza, riscul trebuie sa migreze de la document la disciplina, de la exercitiul anual la ritmul saptamanal. Directorii executivi care au construit o rutina de scanare a orizontului, de exersare de foresight, o obisnuinta deliberata de a testa ipoteze si de a actualiza imaginea operationala, nu urmaresc sa prezica viitorul. Scopul lor este sa scurteze intervalul dintre surpriza si raspuns. Aceasta este indicatorul cheie al unei organizatii reziliente la risc.

America Latina ofera un set de paralele cu atat mai instructive cu cat conditiile au fost mai dure. Companiile din regiune au trebuit sa opereze prin decenii de hiperinflatie, crize valutare repetate, instabilitate politica si volatilitate institutionala care depasesc cu mult orice a experimentat Romania. Strategiile pe care le￢au dezvoltat in acele conditii ne ofera lectii concrete.

Companiile argentiniene care au supravietuit hiperinflatiei recurente au integrat stabilirea preturilor in ritmul managementului zilnic: cicluri de revizuire saptamanale, lanturi de aprobare simplificate si echipe de vanzari instruite sa comunice clar si prompt modificarile de preturi. Aceste companii au inteles ca increderea clientilor nu se construieste mentinand preturile stabile, ci fiind transparente si consecvente in privinta modului si motivului pentru care preturile se schimba. Intr￢un mediu in care Romania inregistreaza cea mai ridicata rata a inflatiei din UE, aceasta vulnerabilitate este evitabila. Cand inflatia din Argentina a depasit 160% in 2023, unele companii au inceput sa plateasca o parte din compensatiile angajatilor in stablecoins legate de dolarul american, protejand in mod eficient veniturile reale ale lucratorilor de declinul peso￢ului. Directorii executivi romani care se confrunta cu o inflatie sustinuta pot aplica aceeasi logica, chiar daca nu acelasi mecanism: ajustari salariale legate de inflatie, transport si mese subventionate, acoperire medicala si scheme de participare la profit care mentin valoarea reala a remuneratiei fara a angaja costuri fixe mari in salariile de baza.

Sectorul fintech din Brazilia a devenit competitiv la nivel international tocmai pentru ca mediul intern era extrem de solicitant. Ratele ridicate ale dobanzilor, inflatia si volatilitatea cursului valutar au fortat fondatorii sa construiasca produse eficiente, sa adopte strategii de crestere eficiente din punct de vedere al capitalului si sa dezvolte disciplina comerciala de la bun inceput. Nubank, acum cea mai mare banca neobank din lume in afara Asiei, cu peste 100 de milioane de clienti numai in Brazilia, a aparut in acele conditii, nu in ciuda lor. Companiile romanesti care se internationalizeaza pot prezenta aceeasi poveste: au fost construite si testate pe o piata solicitanta. Acesta este un argument credibil pentru clientii multinationali care cauta parteneri fiabili in Europa Centrala. Sistemul de plati instant Pix din Brazilia a redus ponderea numerarului in tranzactiile consumatorilor de la aproximativ 42% in 2020 la 22% in 2023. Fiecare tranzactie convertita a generat date, iar aceste date au devenit materia prima pentru scoruri de credit mai bune, detectie a fraudelor si dezvoltare de produse. Companiile romanesti care opereaza in continuare prin numerar sunt invizibile pentru economia datelor.

Lectia cea mai profunda din America Latina este poate structurala: companiile care au tratat redresarile ciclice drept dovada a sanatatii structurale nu au reusit sa construiasca sistematic rezervele si capacitatile necesare pentru urmatorul soc. Directorii executivi romani se confrunta cu aceeasi tentatie. Combinatia actuala de dezechilibru fiscal, datorie ridicata si incertitudine politica nu este un fenomen temporar, ci unul recurent si o conditie structurala a operarii pe aceasta piata. Si tot din America Latina vine un semnal relevant pentru companiile aflate la intersectia cu industria apararii: manufacturierii care s￢au reorientat rapid spre nise de aparare in perioadele de tensiune geopolitica au reusit sa transforme proximitatea fata de un mediu dificil intr￢un avantaj comercial real, pe o piata europeana de aparare in plina restructurare.

Aceste exemple nu sunt povesti exotice, ci lectii utile pentru Romania. In articolul urmator vom vedea cum aceste lectii se pot traduce in prioritati concrete pentru directorii executivi romani si ce inseamna, practic, construirea unei reziliente active.

Agenda pentru rezilienta si un nou model de leadership

Agenda practica pentru directorii executivi romani nu este complicata, chiar daca este solicitanta. Cateva prioritati merita atentie speciala.

Reinventarea modelului de afaceri trebuie sa preceada presiunea pietei, nu sa o urmeze. Sondajul PwC Romania CEO Survey 2025 este clar in privinta acestui punct: companiile trebuie sa stabileasca prioritati clare de reinventare, sa realoce resurse intre unitati si sa stimuleze inovarea pentru a raspunde nevoilor in schimbare ale clientilor. Cei care au asteptat o criza pentru a forta actiunea s￢au redresat sistematic mai lent decat cei care incepusera deja. Adoptarea instrumentelor de inteligenta artificiala reprezinta doar jumatate din poveste. Decalajul mai presant este cel al formarii: 37% dintre firmele romanesti care au adoptat IA raporteaza dificultati serioase in a￢si determina angajatii sa o utilizeze eficient. Cumpararea tehnologiei fara a investi in oamenii care sa o foloseasca produce costuri, nu avantaje. La aceasta problema se adauga si investitiile insuficiente in securitatea cibernetica a noilor solutii adoptate, inclusiv pe partea de cultura de securitate.

Alta chestiune esentiala este continuitatea afacerilor printr￢o politica a succesiunii liderilor executivi. Doar 20% dintre companiile familiale romanesti au un plan formal de succesiune, desi 48% dintre fondatori se asteapta sa se retraga in decurs de patru ani. O companie a carei continuitate depinde in totalitate de o singura persoana este intrinsec fragila. Structurile formale de succesiune, autoritatile de decizie documentate si protocoalele de criza testate reprezinta o infrastructura de baza pe care majoritatea companiilor romanesti inca o neglijeaza. Exista trei cuvinte care separa organizatiile reziliente de celelalte: claritate, continuitate, curaj. Claritate inseamna ca, in vremuri de zgomot maxim, liderul reduce ambiguitatea; chiar si numai spunand "iata ce stim si iata ce nu stim" este o forma de leadership. Continuitate inseamna ca organizatia mentine operatiunile chiar si atunci cand strategia se schimba si asta depinde de procese, oameni si cultura organizationala, nu de o singura persoana. Curajul, cel mai subestimat dintre cele trei, inseamna ca rezilienta nu e defensiva: uneori presupune decizii nepopulare luate devreme.

Am scris si am vorbit foarte mult despre Romania Globala ca deziderat si realitate. In continuare, sustin ca diversificarea veniturilor si extinderea internationala reduc expunerea la mediul intern volatil al Romaniei, unde politica fiscala, modificarile de reglementare si instabilitatea politica pot modifica rapid conditiile de lucru pentru companii. Antreprenorii romani se tem de expansiunea internationala, vazand doar riscurile, insa neglijeaza riscurile de a ramane in totalitate dependenti de Romania sau de Europa. Intr￢o era a narativelor generate de inteligenta artificiala si a perceptiei transformate in arma, reputatia este oxigenul organizatiei. Gestionata prost, te sufoca in 48 de ore. Companiile care se internationalizeaza trebuie sa inteleaga ca reputatia nu se improvizeaza, se guverneaza. Nu e suficient sa fii bun; trebuie sa fii si credibil in mod consistent, in fata unor audiente multiple si in conditii de presiune.

Aproape sapte din zece directori executivi romani identifica reglementarile ca pe un obstacol in calea reinventarii modelului de afaceri. Liderii rezilienti se implica in dialogul cu factorii de decizie, individual si prin asociatii de business, propunand alternative functionale, nu doar reclamand ineficientele existente.

Deja in 2024, 31% dintre investitorii straini din Romania au identificat dezvoltarea competentelor si a capitalului uman drept domeniul care necesita cel mai mult atentie, in crestere abrupta fata de 7% in anul anterior. Emigrarea fortei de munca continua sa priveze tara de lucratori educati, dar directorii executivi care construiesc medii de lucru ce atrag repatriati din diaspora pot transforma o problema nationala intr￢un avantaj competitiv. O dimensiune care ramane sistematic subapreciata in companiile romanesti este comunicarea in criza: nu comunicarea de marketing, ci cea operationala, adresata intern si extern in momentele de presiune maxima. Liderii rezilienti nu comunica mai mult in criza, ci comunica diferit: cu calm, precizie si masura. Formula este simpla si totusi rara: unde suntem, ce stim, ce facem, ce urmeaza. Aceasta structura da oamenilor o directie. Echipele nu cer certitudine, cer sa stie ca cineva vede tabloul complet si ca are un plan. Tacerea in criza nu este prudenta. Este un vid pe care altcineva il va umple, de obicei cu zvonuri sau cu frica.

Nu in ultimul rand, cercetarile globale privind supravietuirea firmelor in timpul socului COVID￢19 au aratat ca rezervele de numerar, activele de cunoastere, vanzarile transfrontaliere si accesul la pietele de capital externe au fost cei mai fiabili predictori ai rezilientei la nivel global. Companiile romanesti care mentin rezerve de numerar mici, depind de o singura banca interna si nu au venituri din export au structural mai putine optiuni atunci cand conditiile se inrautatesc. Construirea flexibilitatii financiare in perioadele bune este mai ieftina decat cautarea ei in perioadele dificile. Iar atunci cand conditiile se inrautatesc, intervine cea mai dificila competenta a unui CEO: decizia sub incertitudine. Cei mai buni lideri nu decid pentru ca au toate informatiile, decid pentru ca stiu ce nivel minim de informatie le este suficient pentru a actiona. Exista un pericol real, mai ales in organizatiile mature, care se poate numi supra￢analiza: a 43￢a prezentare, al 9￢lea memo, al 6￢lea comitet si nicio decizie. Solutia nu este sa decizi oricum, ci sa stabilesti din timp ce decizie trebuie luata, pana cand si cu ce prag minim de informatie. Si sa numesti omul care decide pentru a evita responsabilitatea difuza a comitetului.

Tarile si companiile care au gestionat bine aceste provocari impartasesc o caracteristica comuna: liderii lor au decis devreme ca dificultatea este o conditie a pietei, nu o aberatie temporara a ei. Directorii executivi romani care iau aceeasi decizie acum se vor afla intr￢o pozitie mai solida decat cei care mai asteapta sa se linisteasca lucrurile. Modelul vechi de redresare (criza, raspuns, revenire la normal) este perimat. "Normalul" de dinainte nu mai asteapta. Modelul nou este criza, raspuns, continuitate operationala, si apoi relansare cu o propunere mai rafinata decat inainte. Orice criza serioasa este si o radiografie structurala: dezvaluie ce era deja fragil, perimat si vulnerabil. Liderul rezilient nu trateaza redresarea ca revenire la normal, ci ca relansare. Intrebarea nu e "cum revenim la normal?", ci "care este noul nostru normal si suntem noi cei care il definim?".

CEO Conference, una dintre cele mai consistente platforme de dezbatere pentru executivii de top din Romania, a pus in centrul editiei actuale o schimbare de paradigma pe care multi lideri o simt deja, dar putini au articulat￢o clar. Timp de aproape un deceniu, cadrul B.A.N.I. a oferit un vocabular pentru lumea in care opereaza companiile: Brittle, Anxious, Non￢linear, Incomprehensible. Conferinta a argumentat ca acest moment cere o busola pentru actiune, nu un diagnostic mai rafinat al dezechilibrului. Acea busola este R.I.S.E.: Resilient, Intelligent, Strategic, Ethical. Cei patru termeni nu sunt aspirationali. Rezilienta inseamna transformare prin perturbare, nu simpla supravietuire. Inteligenta inseamna judecata umana exercitata acolo unde algoritmii se opresc. Gandirea strategica inseamna sa construiesti avantaj pe termen lung in loc sa gestionezi urgenta zilei. Etica inseamna putere exercitata cu responsabilitate, intr￢un moment in care increderea in mediul de afaceri este un activ fragil si, tocmai de aceea, valoros.

Exista o critica structurala mai veche care merita pusa in oglinda cu datele din 2026, si apoi pusa deoparte. Florin Georgescu, prim￢viceguvernatorul BNR, descria in "Capitalul in Romania postcomunista" un tipar sistemic al capitalismului autohton: firme mentinute deliberat subcapitalizate, folosite mai degraba ca instrument al unui stil de viata aspirational decat ca vehicul de acumulare si reinvestire; o diversificare reflexa a investitiilor care impiedica realizarea economiilor de scara; afaceri de familie care rezista tranzitiei catre management profesionist si raman captive unui singur decident. Era, in esenta, un capitalism al supravietuirii individuale, nu al constructiei institutionale.

Acest diagnostic a fost corect pentru o perioada. Astazi insa, datele arata o alta realitate. Faptul ca 48% dintre fondatorii companiilor romanesti se pregatesc sa se retraga in urmatorii patru ani, ca ecosistemul de private equity local a crescut suficient pentru a absorbi transferuri de proprietate de anvergura, ca firmele cu mai multi fondatori performeaza sistematic mai bine decat cele conduse de o singura persoana, toate acestea indica o maturizare reala a clasei antreprenoriale. Exista, de asemenea, o generatie de antreprenori din diaspora care s￢au format in medii cu standarde de guvernanta corporativa mai ridicate si care revin cu un alt model mental. Capitalismul romanesc nu mai este exclusiv cel al patronului care confunda contul firmei cu contul personal. Problema nu a disparut, dar nu mai este dominanta, si a trata un antreprenor roman din 2026 prin grila anilor 2000 inseamna a rata exact ce s￢a schimbat.

Va propun o alta viziune, cea a unui CEO din Romania care este rezilient pentru ca a imbinat ce este mai bun la inventivitatea si ambitia romaneasca cu bunele practici, exemple si metode din afara. Exista o tentatie recurenta, mai ales in medii volatile, de a trata momentele de stabilitate relativa ca pe o recompensa meritata si, implicit, de a reduce atentia. Istoria companiilor care au traversat cicluri lungi de incertitudine arata ca tocmai aceasta tentatie este cea mai costisitoare eroare strategica. Stabilitatea relativa nu este pauza dintre crize. Este fereastra in care se construieste capacitatea de a traversa criza urmatoare dintr￢o pozitie mai buna.

Rezilienta nu este un atribut al caracterului. Este un rezultat al deciziilor luate inainte ca presiunea sa apara. Liderii care traverseaza bine perioadele dificile nu sunt mai curajosi decat ceilalti, nu sunt mai talentati si nu au mai mult noroc. Au construit mai devreme: rezerve financiare, sisteme redundante, echipe capabile sa functioneze fara un singur punct de esec, rutine de anticipare a riscului si o reputatie suficient de solida pentru a rezista la prima rafala. Romania are, in acest moment, suficienta materie prima pentru acel tip de leadership. O clasa antreprenoriala mai matura decat arata tiparele mostenite, o generatie de fondatori care au construit pe piete solicitante si stiu ce inseamna sa operezi fara plasa de siguranta. Pe termen lung, ceea ce separa economiile si companiile care modeleaza deceniile de cele care sunt modelate de ele nu este absenta dificultatilor, ci calitatea raspunsului la dificultate. Romania are resursa umana si antreprenoriala pentru acel tip de raspuns. Daca il va valorifica sau nu depinde, in mare masura, de calitatea deciziilor pe care liderii sai le iau acum, inainte ca presiunea sa le impuna.