Opinii

De ani buni vorbim in Romania despre internationalizarea companiilor noastre, dar cred ca ne imaginam procesul gresit. In mintea noastra apare aproape mereu acelasi personaj: un antreprenor bun, cu o companie ambitioasa, care pleaca sa cucereasca o piata straina. Isi deschide birou, isi cauta clienti, isi face relatii, invata din mers cultura locala si plateste din buzunarul propriu fiecare greseala. E modelul pe care l-as numi Lone Wolf. Cand reuseste, il aplaudam. Cand se retrage dupa doi ani, nu mai vorbeste nimeni despre el. Si aproape niciodata nu ne intrebam cat a costat drumul acela sau cat din el ar fi putut folosi urmatoarea companie romaneasca.

Daca ne uitam la tarile care au avut valuri reale de expansiune externa, vedem altceva. Internationalizarea lor a fost rareori aventura unei singure firme. A fost un efort de ecosistem. Curajul individual a ramas, dar a devenit mai ieftin.

Ce plateste o companie care pleaca singura

Orice firma care intra pe o piata noua plateste, fie ca isi da seama sau nu, trei taxe. Prima e taxa pe informatie: cine decide, cine plateste la timp, cine doar promite. A doua e taxa pe incredere, pentru ca trebuie sa convingi ca vii dintr-o tara serioasa, cu un produs serios. A treia e taxa pe retea: avocati, contabili, banca, parteneri, furnizori, acces la oamenii care conteaza. Pentru o multinationala, toate acestea sunt o linie in buget. Pentru o companie romaneasca de talie medie, pot face diferenta dintre a ramane si a pleca acasa.

Problema modelului Lone Wolf e ca fiecare firma plateste aceste taxe integral, iar ce a construit dispare odata cu ea daca se retrage. Intr-un ecosistem, costurile se impart si, mai important, raman in sistem. Eu o numesc teoria kilometrului zero: o tara incepe sa se internationalizeze cu adevarat abia in momentul in care a doua companie nu mai porneste de unde a pornit prima.

Coreea si Japonia

Coreea de Sud e exemplul la care se gandeste toata lumea. Samsung, Hyundai sau LG nu au ajuns pe pietele globale din senin. Chaebol-urile au fost grupuri diversificate, cu legaturi financiare si industriale foarte stranse in interior, iar statul coreean a folosit ani la rand creditul si stimulentele legate de export ca sa le impinga in afara. Au existat si excese, destul de grave, iar criza asiatica din 1997 le-a scos la suprafata. Dar ideea de fond ramane valabila: compania industriala nu era obligata sa-si construiasca singura tot ce ii trebuia ca sa plece.

Japonia a mers si mai departe, prin marile case de comert, sogo shosha. Timp de decenii, acestea au fost un fel de avangarda a economiei japoneze: aduceau informatie de piata, finantare, logistica, parteneri locali si, de multe ori, chiar prima comanda. Un producator japonez nu intra singur in Indonezia sau in Brazilia, ci pe un drum deja deschis. Nu spun ca Romania are nevoie de chaebol-uri sau de sogo shosha. Spun doar ca internationalizarea functioneaza mai bine atunci cand exista un vehicul care duce mai multe companii deodata.

Germania

Pentru noi, modelul german mi se pare cel mai util. Mittelstand-ul nu seamana deloc cu un conglomerat coreean. Sunt firme independente, multe de familie, care se descurca pe cont propriu. In jurul lor exista insa o infrastructura construita in zeci de ani: camere bilaterale, ambasade, Germany Trade & Invest, targuri, garantii pentru export, programe de intrare pe piete. Camerele germane de comert din strainatate sunt prezente in peste 150 de locatii, in mai bine de 90 de tari, iar programul federal pentru targuri externe functioneaza din 1949. Compania ramane a proprietarului. Drumul pe care merge e al tuturor.

Asta cred ca putem adapta cel mai usor. Nu trebuie sa schimbam felul in care sunt organizate firmele romanesti, ci infrastructura din jurul lor.

Franta

Franta vine cu o alta lectie, pe care o vedem chiar la noi acasa. BRD, Groupama, Orange si alte companii franceze au intrat in Romania in momente diferite, din sectoare diferite, fara sa fie parte din acelasi grup. Rezultatul, in timp, a fost o densitate economica franceza reala. Fiecare companie nou venita a gasit deja oameni care stiau piata, furnizori de incredere, o camera de comert activa si o anumita reputatie a "firmei franceze". Bancile franceze au facut acest lucru la scara globala: Banque de France numara, la finalul lui 2021, in jur de 1.100 de filiale externe ale marilor grupuri bancare franceze.

Densitatea asta nu e doar o chestiune economica. O comunitate de afaceri numeroasa intr-o tara straina inseamna acces, influenta si capacitatea de a reactiona atunci cand ceva merge prost. Cativa exportatori razleti inseamna, in cel mai bun caz, prezenta.

Europa Centrala si lectia OTP

In regiunea noastra, prima generatie de multinationale a iesit altfel, prin campioni. Ungaria e cazul cel mai limpede: OTP in banking, MOL in energie, Richter in farma. OTP a inceput expansiunea in 2001, imediat dupa ce si-a incheiat privatizarea, si spune ca a cumparat si integrat 25 de banci de atunci incoace. Reteta e cunoscuta: devii puternic acasa, cumperi in tarile vecine, inveti regiunea, apoi mergi mai departe.

Acelasi exemplu are insa si o parte mai putin discutata. Dupa douazeci de ani in Romania, OTP si-a vandut operatiunile de aici catre Banca Transilvania, pentru 347,5 milioane de euro. Conducerea grupului a explicat deschis ca nu a reusit sa ajunga la cota de piata pe care si-o dorea si ca prefera sa se concentreze pe pietele unde poate conta mai mult. Cu alte cuvinte, si campionii se retrag cand nu ating o masa critica. Mie mi se pare la fel de important celalalt lucru pe care il arata tranzactia: Romania are acum un campion bancar capabil sa consolideze. Intrebarea este cand va incepe sa faca asta si dincolo de granite si, mai ales, daca va pleca singur sau insotit.

Cehia a lucrat, in aceeasi perioada, la ceva ce ar merita studiat serios la Bucuresti, si anume infrastructura. CzechTrade a aparut in 1997. In 2000 a deschis 11 birouri externe, in 2003 a lansat Export Club, in 2005 avea deja 30 de birouri pe patru continente (unul dintre ele in Romania), iar in 2010 ajunsese la 33 de birouri care acopereau 36 de tari. Astazi spune ca e activa in 65 de tari. Cehii nu s-au multumit sa aiba un CEZ sau un PPF. Au construit, bucata cu bucata, drumul pe care au putut pleca sute de firme mai mici. Si l-au construit fara intrerupere, indiferent de guvern.

Polonia face astazi acelasi lucru, la o scara mai mare. PAIH ofera birouri comerciale in strainatate, analize de piata, verificarea partenerilor, intalniri B2B, misiuni economice, standuri nationale si chiar ajutor pentru strategii de intrare pe piete din afara UE. Rolul statului nu mai e doar sa "promoveze Polonia", ci sa-i scada unei firme poloneze costul de a ateriza la Mumbai, Dubai sau Sao Paulo.

Romania si problema continuitatii

La noi, tema ar trebui tratata ca proiect de tara. Deficitul comercial a ajuns la 32,7 miliarde de euro in 2025, potrivit INS. Cifra spune, in fond, cat de putin reusim sa vindem, sa ne facem cunoscuti si sa ramanem pe pietele externe.

Nu stam pe loc. In iunie 2026, ARICE a lansat o platforma digitala pentru inscrierea la targuri si misiuni economice, plus o identitate vizuala comuna pentru standurile Romaniei, si coordoneaza participarea romaneasca in programul european Global Gateway. Sunt lucruri bune. Doar ca, in aceeasi primavara, in Parlament a ajuns o propunere de desfiintare a agentiei, iar Consiliul Economic si Social a atras atentia ca ar fi a doua reorganizare a promovarii comerciale in sase ani, cu intarzieri inevitabile si cu un cost de credibilitate pentru statul roman.

Aici cred ca e diferenta reala fata de Cehia. Nu ne lipsesc institutiile. Ne lipseste rabdarea cu ele. Orice agentie poate si trebuie evaluata dupa rezultate, iar daca e ineficienta, reformata. Dar infrastructura de internationalizare are nevoie de un orizont de zece ani, nu de un mandat.

Echipajul Romania

Mi se pare ca aici putem face un pas inainte in felul in care gandim problema. Nu trebuie sa alegem intre campioni individuali si ecosistem. Avem nevoie de campioni care sa stie cand e mai bine sa se imbarce impreuna.

Sa luam un exemplu. Cinci companii romanesti decid ca India e o piata strategica pentru ele: o banca sau o institutie financiara, o firma de tehnologie, una industriala, una de servicii profesionale si una de bunuri de consum. Nu au actionariat comun si poate nici clienti comuni. Pot insa imparti informatii, contacte, introduceri, avocati si consultanti, reputatia de "firma romaneasca" si, din cand in cand, chiar clienti.

Prima care ajunge la Mumbai nu mai lucreaza doar pentru ea, ci deschide drumul pentru celelalte patru. Firma de servicii poate lucra pentru cea industriala, banca poate finanta tranzactiile, firma de tehnologie poate digitaliza operatiunile celorlalte. Toate ajung sa foloseasca aceeasi camera bilaterala, aceeasi ambasada si aceeasi comunitate de afaceri. Cinci riscuri separate incep sa se adune intr-un avantaj comun.

Pentru formula asta am ales un nume: Echipajul Romania, adica internationalizarea sincronizata a unor companii independente care se completeaza intre ele. Imi place cuvantul echipaj pentru ca descrie oameni cu roluri diferite, pe aceeasi nava, cu aceeasi destinatie si cu o raspundere comuna. Fiecare aduce altceva. Industria vine cu produsul, banca cu capitalul, brandul de consum cu vizibilitatea, serviciile profesionale si diaspora cu retelele, iar tehnologia, de multe ori, cu standardele. O singura firma nu le poate duce pe toate. Un echipaj bine ales, da.

Cum arata un echipaj

Un echipaj nu e o delegatie mare in care se inscrie cine apuca. Are nevoie de cateva roluri clare. Cineva trebuie sa asigure finantarea si, odata cu ea, credibilitatea, iar asta e de obicei treaba unei banci. Cineva trebuie sa deschida piata, adica firma cu cel mai clar avantaj competitiv, industriala sau tehnologica. E nevoie de firme de servicii (avocatura, audit, logistica, consultanta) care raman pe teren si ii servesc si pe cei care vin dupa. E bine sa existe un brand pe care consumatorul local chiar il vede, nu doar ministerul. Si e nevoie de oameni din diaspora care cunosc piata din interior.

Cinci companii din acelasi sector ajung, inevitabil, sa se concureze. Cinci companii din sectoare diferite, cu aceeasi harta in fata, se ajuta.

De la delegatii la echipaje de piata

Noi organizam delegatii economice. O delegatie dureaza trei zile. O intrare reala pe o piata dureaza cel putin trei ani.

Propunerea mea este ca, pentru fiecare dintre cele aproximativ zece piete prioritare, sa formam cate un echipaj de 5 pana la 10 companii care chiar vor sa intre acolo in urmatorii doi-trei ani. Nu e nevoie ca toata lumea sa mearga peste tot. Un grup poate tinti Mumbai, altul Sao Paulo, altul Dubai, Riad, Chicago sau Tokyo. Puse laolalta, aceste echipaje ar forma o flotila romaneasca, cu o prezenta coordonata pe mai multe continente, in locul unor expeditii izolate care nu se cunosc intre ele.

In jurul fiecarui echipaj ar trebui sa lucreze aceleasi institutii: ambasada, agentia de promovare, banca de dezvoltare si bancile comerciale, instrumentele de asigurare si garantare a exporturilor, camerele de comert, consultantii locali, diaspora si companiile romanesti deja prezente pe piata respectiva. Membrii ar trebui sa stabileasca de la inceput, pe o pagina sau doua, ce pun in comun si ce nu, cine coordoneaza, cum se impart costurile si dupa ce indicatori se judeca rezultatele.

Iar daca ar fi sa aleg un singur indicator, n-ar fi numarul de delegatii, de standuri sau de memorandumuri semnate. As urmari cate dintre companiile care au plecat sunt inca acolo dupa 36 de luni, cu ce cifra de afaceri si cu cati angajati locali. Asta ne-ar spune daca facem politica economica sau doar promovare.

Ce poate merge prost

Orice model de felul acesta are riscurile lui si e mai onest sa le spunem de la inceput. Vor exista firme care vor folosi reteaua fara sa contribuie cu nimic. Exista riscul ca selectia sa alunece spre favoritism si echipajele sa devina o forma de clientela politica. Unii campioni vor fi convinsi ca, daca au reusit acasa, vor reusi oriunde. Si, poate cel mai probabil in cazul nostru, o schimbare politica poate opri totul exact cand incepe sa dea rezultate.

De aceea cred ca regulile trebuie sa fie simple si ferme. Companiile raman independente. Selectia se face transparent, dupa criterii publice. Statul faciliteaza, dar nu intra in actionariat si nu conduce. Rezultatele se publica in fiecare an. Iar mecanismul are nevoie de un acord intre guvern, mediul de afaceri si patronate, suficient de solid incat sa treaca de orice alegeri.

Promovare sau arhitectura

In engleza, diferenta se vede mai bine: export promotion fata de internationalisation architecture. Promovarea exporturilor te ajuta sa vinzi ceva in afara. Arhitectura internationalizarii te ajuta sa ramai acolo. Prima se numara in evenimente, a doua in ani de prezenta. Romania a trait aproape trei decenii mai ales cu prima.

Iesirea sincron din Romania

Poate ca intrebarea pe care ne-o punem de obicei, "care sunt campionii nostri?", nu mai e suficienta. As pune alta: care sunt echipajele noastre?

Avem antreprenori, tehnologie, industrie, servicii profesionale, banci si capital care pot pleca in afara. Avem, acum, si un campion bancar care a aratat ca stie sa cumpere si sa integreze. Ce nu avem inca este mecanismul prin care toti acestia sa se uite la aceeasi harta, in acelasi moment.

Putem merge mai departe pe varianta Lone Wolf, cu fiecare companie care descopera singura India, Brazilia, Golful sau America. Sau putem incerca varianta echipajului: cinci companii pleaca impreuna, se leaga zece relatii noi, ramane o ruta trasata, iar urmatoarea firma romaneasca nu mai incepe de la kilometrul zero.

De la germani putem invata cum se construieste infrastructura, de la coreeni si japonezi cum functioneaza grupul, de la francezi ce inseamna densitatea, iar de la vecinii nostri din Europa Centrala cum cresc campionii regionali si institutiile din jurul lor. Nu trebuie sa copiem pe nimeni. Putem lua ce ni se potriveste.

Mi-as dori ca, peste zece ani, sa nu mai vorbim doar despre romanul care a reusit singur in lume, ci despre felul in care reusita lui i-a usurat drumul celui care a venit dupa el. Internationalizarea n-ar trebui sa mai arate ca o emigrare economica a campionilor nostri. Ar trebui sa devina o iesire sincron din Romania.