Profesii

In anii de dupa Revolutie, am urmarit la TVR un film care se numea "Pretul succesului" - povestea ecranizata a unei femei care a construit o avere si a platit cu pretul familiei sale. Avand acces la putine filme la vremea respectiva, povestea a ramas. In prezent sunt coach profesionist in mediul organizational din Romania si observ cum povestea respectiva poate fi o paralela cu mediul organizational (antreprenorial si corporatist), legat de modul in care munca este traita in organizatii. Observ cum platim un "pret al succesului" in organizatii.

Sunt deja cativa ani de cand digitalizarea promite eficienta crescuta, iar inteligenta artificiala augmenteaza aceasta promisiune. Viteza este noua valoare care guverneaza modul in care organizatiile functioneaza, schimbarile sunt accelerate, presiunea este mare, la fel si nivelul de oboseala, de uzura, dezinteres, responsabilitate scazuta traita de oameni. Uzura se simte, datele o valideaza. Studiile recente (locale si globale) despre experienta muncii sunt greu de ignorat: 21% (global) si 35% (local) dintre angajati declara ca sunt implicati in munca, iar costul implicarii scazute se ridica, direct si indirect, la sume mari. Burnoutul a devenit norma, nu exceptie: peste jumatate din forta de munca experimenteaza epuizare, iar unii indicatori arata procente si mai ridicate. In acelasi timp, multe companii inregistreaza performante financiare solide, chiar si in perioade tulburi. Performanta este vitala pentru orice companie, insa este util sa ne uitam si cu ce pret. Aceasta coexistenta ridica intrebari pe care vad util sa le adresam. Care este costul succesului economic? Este cumva succesul economic al organizatiilor construit, cel putin partial, prin eroziunea experientei umane a muncii? Cum putem regandi sistemele organizationale astfel incat sa fie performante in mod sustenabil? Privita sistemic, munca functioneaza dintr-un model mental de extractie a resurselor - extragem competenta, energie, atentie, creativitate, in unitati de timp, in schimbul unor rezultate masurabile pe termen scurt. Acest model mental este vechi insa, in prezent, este amplificat de tehnologie. Inteligenta artificiala, automatizarea, presiunea continua pentru eficienta transforma munca intr-un proces din ce in ce mai optimizat, dar si din ce in ce mai dezumanizat. Tehnologia face ca munca sa fie eficienta, insa nu este sustenabila daca nu luam si oamenii in considerare. Daca am include in definitia succesului organizational si experienta oamenilor? Cand viteza este mare si baza nu este solida ("solul" pe care construim este degradat), tot ce aducem deasupra - sisteme, procese, eficienta - devine fragil. Oamenii sunt baza, sunt "solul". Este momentul sa incepem sa chestionam modul in care abordam munca in echipe, in organizatii si sa cream cadrul pentru munca inteligenta. Sa dam sens schimbarilor si, din cand in cand, sa incetinim ritmul pentru regenerare si performanta sustenabila.

Epuizarea ca simptom

Burnoutul, implicarea scazuta, lipsa de sens sunt atat trairi individuale legate de munca, cat si simptome sistemice. Oboseala, uzura, erodarea experientei muncii este o realitate - oameni care executa, livreaza, dar nu gandesc, nu creeaza valoare, oameni prezenti fizic la munca pe pilot automat, cu un nivel scazut de responsabilitate, lideri performanti, dar deconectati sau suprasaturati de experienta reala a muncii. In contextul acesta, apare o fractura profunda intre ceea ce masuram si ceea ce conteaza. Masuram indicatori de performanta, insa conteaza si modul in care indicatorii au fost atinsi, cadrul in care oamenii gandesc impreuna, contribuie si iau decizii de calitate. Munca inteligenta nu este despre a aduce mai multa tehnologie. Nu este despre a comprima mai multa activitate intr-un timp mai scurt. Este despre a proiecta mai bine munca. Intr-un cadru care creeaza conditiile pentru munca inteligenta, liderul nu mai este doar rolul care decide si coordoneaza, ci cel care proiecteaza sistemul de lucru - creeaza conditiile in care oamenii gandesc, nu doar executa; oamenii contribuie la luarea si asumarea deciziilor, liderul nu doar cere rezultate; cadrul in care oamenii aleg sa se implice, nu sunt doar resurse care pot fi mutate oriunde este nevoie. Cred ca este util ca liderii sa mute atentia de la control la design. De la "ce fac oamenii" la "care sunt conditiile in care oamenii pot performa".

Cititi continuarea pe www.businessmagazin.ro