Zf 24

Vineri dupa-amiaza. Un email apare in inbox-ul tuturor. "Update intern - intalnire de aliniere luni." Doua paragrafe scurte, un ton atent ales si o invitatie la o intalnire luni dimineata. Atat.

Pana luni, jumatate din companie deja stie "ce se intampla cu adevarat", din surse care nu exista, din interpretari ale unor priviri schimbate in fata liftului, din conversatii pe WhatsApp care au inceput duminica la pranz. Luni dimineata, cand GM-ul intra in sala sa explice, nu mai explica nimic, se apara.

Acesta e momentul in care schimbarea organizationala se complica. Nu in sala de sedinte, nu in Excel-ul cu planul de implementare, ci in cele 60 de ore dintre un email trimis prea tarziu si o intalnire venita prea devreme.

Restructurarile, fuziunile, implementarile de sisteme noi, schimbarile de model de lucru sunt toate, in principiu, decizii rationale luate de oameni care vor sa faca bine organizatiei. Problema apare cand comunicarea e tratata ca ultimul pas al procesului, nu ca primul.

Logica din spatele acestui obicei e usor de inteles: mai intai finalizam strategia, mai intai avem toate detaliile, mai intai ne asiguram ca e totul pus la punct si abia apoi comunicam. Pare prudent. Pare responsabil doar ca pierde din vedere un lucru pe care il tot vedem intamplandu-se: in orice organizatie cu mai mult de cateva zeci de oameni, vestea ca "ceva se schimba" circula intotdeauna inaintea anuntului oficial. Cineva a vazut o prezentare, cineva a auzit o discutie, cineva a observat ca un director are intalniri neobisnuite. Din acel moment, procesarea schimbarii a inceput cu sau fara narativa din partea liderilor organizatiei.

"Din perspectiva unei agentii de comunicare, mai exista un lucru care face diferenta si pe care il vedem inca prea rar in piata: exercitiile de criza care se focuseaza explicit pe componenta de comunicare interna. Multe companii simuleaza scenarii operationale precum - ce facem daca apare o problema de reputatie, daca trebuie sa gestionam un atac cibernetic sau un accident la locul de munca, dar mult mai putine testeaza, in mod real, cum si cand comunica despre un proces de transformare care in primul rand afecteaza propria organizatie. Cine vorbeste primul, cu ce mesaj, cat de pregatiti sunt managerii sa raspunda intrebarilor, ce se intampla in cele cateva zeci de ore dintre un prim semnal si anuntul formal. ", Ada Arama, B2B Director, The M Works.

Cand oamenii nu stiu ce se intampla, nu stau confortabil in incertitudine, o umplu. Si o umplu aproape intotdeauna cu ce e mai rau. Restructurare devine "vor sa dea lumea afara". Schimbarea managementului "vine cineva sa taie tot". Sistemul nou de IT devine "vor sa ne inlocuiasca". Nu pentru ca angajatii sunt neincrezatori sau negativisti ci pentru ca asta face un creier sanatos in absenta informatiei: optimizeaza pentru supravietuire.

Rezistenta la schimbare pe care o diagnosticheaza atat de des managerii nu e, in majoritatea cazurilor, o problema de caracter sau de mentalitate. E un raspuns perfect rational la lipsa de informatie. Si daca intelegi asta, intelegi si de ce comunicarea nu poate fi lasata la urma.

"Cand comunicarea vine dupa decizie, nu mai gestionezi o schimbare, gestionezi deja o criza. Fereastra in care oamenii sunt receptivi si pot fi parte din poveste e ingusta. Daca o ratezi, urmatorul tau mesaj nu mai e un anunt, e o aparare.", Ada Arama, B2B Director, The M Works.

Ce fac diferit organizatiile care reusesc

Nu exista reteta perfecta pentru gestionarea schimbarii dar exista cateva lucruri simple pe care le fac constant organizatiile care trec mai usor prin transformari majore.

Prima e ca raspund la cateva intrebari inainte de orice anunt: de ce se intampla asta acum, ce inseamna concret pentru oamenii afectati si cum arata viata in companie dupa. Nu la modul generic, cu fraze despre "viitorul companiei" si "oportunitati de crestere" ci cat mai concret si mai onest posibil.

A doua e ca investesc timp in middle management. Acestia sunt primul filtru al credibilitatii intr-o companie. Un team-leader care afla de restructurare odata cu echipa lui nu mai poate fi un punct de sprijin pentru nimeni, devine el insusi parte din confuzie. Cateva ore de pregatire inainte de anunt fac diferenta dintre o echipa care intelege ce urmeaza si una care speculeaza in gol.

A treia si poate cea mai greu de aplicat e sa comunice onest si ce nu stiu inca. "Stim ca urmeaza X. Nu stim inca exact cum arata Y. Ne angajam sa revenim cu detalii pana la data Z." Aceasta formula, cat se poate de simpla, face mai mult pentru incredere decat orice prezentare cu slide-uri despre viziunea organizatiei.

De ce e mai greu in Romania

Comunicarea interna e, in multe companii romanesti, un departament subapreciat. Cultura ierarhica prezenta atat in companiile locale, cat si in multe multinationale care opereaza aici face ca informatia sa circule greu in jos si chiar mai greu in sus. Si exista un reflex destul de adanc inradacinat care spune ca a comunica inainte de a sti tot e un semn de slabiciune sau de lipsa de profesionalism.

Rezultatul il vedem in proiecte de transformare care pornesc ambitios si se termina cu echipe debusolate, cu oameni-cheie plecati in primele sase luni si cu o cultura organizationala mai fisurata decat inainte. Nu pentru ca schimbarea era gresita. Ci pentru ca oamenii nu au simtit niciodata ca li se vorbeste lor si nu au avut niciun moment in care sa devina parte din ea.

Schimbarea organizationala e, dincolo de strategie si executie, un exercitiu de relatie. Oamenii nu urmeaza o decizie urmeaza o poveste in care se regasesc, pe care o inteleg si in care simt ca au un loc. Liderii care stiu asta nu trateaza comunicarea ca pe o obligatie de bifat, o trateaza ca pe un instrument real de conducere, prezent la masa deciziei, nu chemat dupa ce decizia e luata.

The M Works (anterior cunoscuta sub denumirea de McCannPR) este o agentie de comunicare full-service, afiliata la reteaua internationala Weber Shandwick, cu activitate in Romania de peste 20 de ani.