Opinii

Acum cativa ani, intr-o discutie cu un board din mediul privat, cineva a spus foarte calm: "Noi nu avem o problema de strategie, avem o problema de executie." Afirmatia a fost primita cu aprobari din cap si cu o usoara usurare colectiva. Daca problema este executia, atunci inseamna ca solutia este tehnica: procese de lucru mai bune, mai multa disciplina, poate cativa oameni noi in pozitii cheie.

Dupa doua ore de discutii, insa, devenise clar ca problema nu era executia. Problema era ca fiecare membru al boardului intelegea altceva prin "schimbare". Unul vorbea despre optimizare operationala, altul despre reformarea structurii de guvernanta. Fondatorul, de fapt, voia sa schimbe cultura de putere din organizatie, dar fara sa piarda controlul real. Toti spuneau ca vor transformare, dar niciunul nu spusese cat de adanc este dispus sa mearga.

Intalnirea aceea mi-a ramas in minte pentru ca descrie foarte bine Romania din 2026. Suntem intr-un moment in care aproape toata lumea vorbeste despre transformare. Statul vorbeste despre reforme structurale, companiile vorbesc despre reinventare. Liderii apar la televizor si spun ca trebuie sa schimbam sistemele. Dar cand incepi sa intrebi concret ce anume se schimba, apare o realitate incomoda: fiecare opereaza la un alt nivel de ambitie.

Confuzia nu este de vocabular, este structurala

Exista, in esenta, trei niveluri de schimbare. Primul este incremental. Aici imbunatatesti performanta in interiorul regulilor existente. Optimizezi procese, digitalizezi servicii, reduci costuri. Este genul de schimbare relativ usor de implementat si care produce rezultate rapide. Impactul, insa, ramane limitat la parametrii actuali ai sistemului.

In administratia publica, mutarea unor servicii in online este o schimbare incrementala. In mediul privat, implementarea unui nou ERP sau automatizarea rapoartelor este tot incrementala. Sistemul dominant ramane intact, doar functioneaza putin mai eficient.

Problema apare atunci cand acest tip de interventie este prezentat drept transformare. In ultimii ani, digitalizarea administratiei a fost adesea comunicata ca o "schimbare de sistem". In realitate, multe proiecte au insemnat doar mutarea unor formulare pe portaluri online, fara sa modifice modul in care institutiile iau decizii sau isi aloca resursele. Tehnologia s-a schimbat, dar logica sistemului a ramas aceeasi.

Al doilea nivel este reforma. Aici nu mai optimizezi procese, ci schimbi regulile care modeleaza comportamentele. Modifici stimulentele, relatiile de putere, criteriile dupa care sunt luate deciziile. Fezabilitatea scade, iar rezistenta creste, pentru ca reforma incepe sa atinga interese reale. Daca schimbi modul in care sunt finantate spitalele sau criteriile dupa care sunt evaluati managerii din companii de stat, intervii direct in mecanismele care produc comportamentele din sistem. Intr-o companie, acelasi lucru se intampla cand schimbi sistemul de bonusare sau modul in care este distribuita responsabilitatea decizionala.

Un exemplu relevant este programul "Romania Educata". A fost lansat ca un proiect major de reforma a sistemului de educatie. Dar multe dintre schimbarile structurale promise - de la autonomia scolilor la mecanismele de responsabilitate institutionala - au ramas limitate sau neclare in implementare. Reforma nu se intampla in momentul in care este anuntata intr-un document strategic. Se intampla abia atunci cand regulile jocului se schimba efectiv.

Al treilea nivel este transformarea sistemica. Aici nu mai discutam doar despre cum functioneaza un sistem, ci despre de ce functioneaza asa. Este nivelul la care sunt puse sub semnul intrebarii valorile, naratiunile si relatiile de putere care sustin sistemul. Redefinirea modelului de dezvoltare economica, schimbarea modului in care definim succesul in educatie sau mutarea de la control ierarhic la autonomie reala in organizatii sunt exemple de transformare. Este cel mai dificil tip de schimbare, pentru ca implica redistribuirea puterii si acceptarea unor perioade lungi de incertitudine.

In ultimii ani, documente strategice precum Planul National de Redresare si Rezilienta au fost prezentate ca proiecte transformative pentru economia si administratia romaneasca. Pe hartie, multe dintre reformele incluse au acest potential. In practica, insa, implementarea depinde de coordonare institutionala, de stabilitate politica si de capacitatea statului de a mentine presiunea reformei pe termen lung. Fara aceste conditii, chiar si cele mai ambitioase planuri risca sa ramana doar promisiuni bine formulate.

Problema Romaniei nu este lipsa initiativelor. Problema este ca folosim acelasi cuvant pentru toate aceste trei niveluri de schimbare.

Incrementalul este prezentat ca reforma, reforma este prezentata ca transformare, transformarea este anuntata, dar rareori este sustinuta de mecanismele institutionale care ar face-o posibila.

Apoi apar frustrarile. Un minister anunta transformare, dar bugetul si ciclul electoral permit doar ajustari minore. Un consiliu de administratie cere schimbare culturala, dar pastreaza aceleasi sisteme de bonusare si aceleasi mecanisme de control. Un antreprenor spune ca vrea leadership distribuit, dar nu este dispus sa redistribuie decizia reala.

Sistemele nu reactioneaza la discursuri, ci reactioneaza la stimulente. Daca regulile raman aceleasi, comportamentele raman aceleasi.

In 2026, Romania nu sufera din lipsa de idei. Sufera din lipsa de aliniere intre ceea ce declara si ceea ce este dispusa sa schimbe structural. Vorbim despre transformare, dar negociem doar optimizare; declaram reforme, dar protejam structurile de putere existente; cerem impact structural, dar evaluam rezultatele trimestrial.

Leadershipul real in schimbarea de sistem incepe cu un lucru simplu: sa numesti explicit nivelul la care operezi. Sa aliniezi stimulentele cu ambitia declarata si sa accepti ca, daca alegi reforma sau transformare, vei genera frictiune.

Intrebarea reala pentru orice lider din Romania, fie ca este intr-o companie privata sau intr-o institutie publica, nu este daca sustine transformarea, ci cat de mult este dispus sa modifice regulile jocului si ce cost politic, financiar sau personal este pregatit sa accepte pentru asta, acolo incepe schimbarea de sistem, restul este doar retorica.

BIO Mihai Stanescu:

Mihai Stanescu este senior management advisor, executive coach si non-executive board member, cu peste 20.000 de ore de practica in leadership, strategie si procese decizionale complexe. Este dezvoltatorul Organizational Transition Quotient (ORQ) si fondatorul RoCoach, prima companie de coaching din Romania. Expertiza sa include guvernanta organizationala, asistenta strategica in luarea deciziilor, evaluarea si navigarea riscului, precum si dezvoltarea de strategii adaptive pentru lideri si echipe de top management. De-a lungul carierei, a ghidat si consiliat sute de lideri din companii de retail, productie, energie si finante din Romania si Europa Centrala si de Est, sprijinindu-i in tranzitii organizationale complexe si contribuind la optimizarea leadershipului, cresterea agilitatii manageriale si consolidarea rezilientei organizationale.