Opinii

Ca advisor, ma intalnesc zilnic cu antreprenori si executivi si observ ca interesul real al acestora tine, in principal, de cresterea afacerii. Eficientizarea, digitalizarea, AI-ul, diversele optimizari etc. toate devin subiecte de interes maxim doar atunci cand sunt puse in legatura cu cresterea companiei. Restul ramane discutie secundara.

In Romania, acum multe companii stagneaza sau sunt in scadere. Cauzele tin de contextul politico-economic actual, de costul ridicat al finantarii, de o cerere interna fragila, dar si de factori interni, de exemplu stilul intern de management. In acelasi timp, exista si firme care accelereaza. Trei studii recente subliniaza: cresterea e influentata direct de "structura de putere/ decizie" din interiorul companiei. Alinierea dintre CEO, ceilalti membri C-level si echipa este factorul obligatoriu pentru cresterea sustenabila a afacerii.

Un studiu Egon Zehnder, realizat pe baza unui sondaj cu peste 500 de directori C-suite responsabili de cresterea afacerii, arata ca 43% dintre ei se descriu drept parteneri strategici ai CEO-ului, implicati in directia companiei. 28% sunt "colaboratori operationali", concentrati pe executie, iar doar 7% au interactiune redusa cu CEO-ul. Diferenta se vede direct in rezultate: partenerii strategici raporteaza crestere rapida in 33% din cazuri, fata de 24% pentru colaboratorii operationali. Cei cu interactiune minima ajung in 42% din cazuri in zona de stagnare sau declin.

Concluzia pentru orice board sau CEO din Romania: persoana responsabila de crestere, vanzari si/sau marketing trebuie sa aiba libertate de actiune si sa participe activ si real la deciziile strategice si nu doar sa execute sarcini la a caror elaborare nu a fost implicata.

Studiul subliniaza ca firmele cu aliniere puternica intre lideri ating crestere rapida de peste doua ori mai des decat cele cu leadership fragmentat. 39% fata de 18%. McKinsey confirma tiparul la scara mult mai mare: dintr-o baza de 7.800 de CEO si 3.500 de companii listate, echipele executive aliniate au sanse aproape duble de a atinge performanta financiara peste medie, in timp ce un studiu INSEAD pe 120 de organizatii a gasit ca doar 9% dintre respondenti erau de acord cine decide efectiv in organizatiile lor.

Datele sugereaza ca succesul initial este determinant: cresterea genereaza spatiul pentru delegare reala, iar delegarea alimenteaza cresterea urmatoare. E un "bulgare de zapada" care functioneaza foarte bine, pana cand cineva din organizatie recentralizeaza deciziile, din prudenta excesiva.

Mecanismele care produc aliniere reala sunt binecunoscute: intalniri cross-functionale regulate, KPI-uri comune, colaborare informala sustinuta. Si totusi, in putine companii exista aliniere intre manageri, intre management si echipa.

Intrebati ce ar schimba in 24 de ore la preluarea conducerii intr-o companie, respondentii Egon Zehnder au fost remarcabil de aliniati: integrare intre vanzari, marketing si operatiuni; centrare mai clara pe client; investitii in AI si analiza de date; simplificare si imputernicire la nivelurile de executie.

De fiecare data cand analizez cu antreprenori, executivi sau membri de board aspectele importante din compania lor care blocheaza cresterea dezbatem si apropundam urmatoarele 5 arii:

Exista un parteneriat real intre Board, CEO, C-level si echipa operationala?

Exista o aliniere serioasa intre vanzari, marketing si operatiuni, sustinuta de obiective comune?

Exista imputernicire si delegare reala la nivelurile de executie?

Exista mecanisme de raportare la nivelul intregii structuri organizatorice?

Exista prioritizarea obiectivelor si structura necesara pentru ca acestea sa fie indeplinite?

Cresterea organica e mai greu de obtinut acum, asa ca aspectele de mai sus pot sa faca diferenta intre companii. Vrem sa crestem afacerea noastra sau doar speram ca va creste? Rezultatele studiilor mentionate le-am regasit si in realitatea companiilor in care sunt implicat. Declarativ, avem aceste 5 elemente/ structuri in vigoare, dar, in fapt, le avem? Cand am facut ultima data o analiza-diagnostic serioasa, obiectiva si independenta? Revalidarea acestor aspecte, si a altora relevante, este o necesitate, avand in vedere abilitatea oricarei organizatii, indiferent de tip, forma sau marime, de a intra in zona de confort, zona de siguranta data de complacerea in ceea ce exista deja si de evitarea ideilor noi, a inovatiei, a accelerarii in functie de tendintele actuale, nationale si globale.

Ciprian Ladunca are peste 25 de ani de experienta in institutii financiare, guvernanta corporativa si strategie, mai intai ca director executiv al unor institutii financiare globale, iar astazi ca administrator neexecutiv si presedinte de comitet de audit in sectoare reglementate, precum si Managing Partner al LCL Advisory, prin care consiliaza direct fondatori si executivi ai unor companii antreprenoriale din Romania.