Opinii

In boardurile din Romania, comitetul de nominalizare si remunerare ramane adesea o structura decorativa, bifata in organigrama, si, de multe ori, lipsita de greutate reala in luarea deciziilor strategice. Desi cadrul legal impune existenta sa in companiile listate si in intreprinderile publice, in practica influenta acestui comitet asupra selectiei liderilor si asupra politicilor de remunerare este limitata. Iar consecintele se pot observa: directori executivi selectati pe criterii subiective, echipe executive lipsite de diversitate si planuri de succesiune inexistente.

Conform legislatiei din Romania, companiile de stat sunt obligate, prin OUG 109/2011 si Legea 111/2016, sa constituie un comitet de nominalizare si remunerare. Acesta trebuie sa fie format din cel putin doi membri ai consiliului de administratie sau ai consiliului de supraveghere, majoritatea fiind neexecutivi si independenti, pentru a garanta obiectivitatea procesului. Avand in vedere ca acestia sunt alesi din randul membrilor boardului, uneori este dificil sa identificam persoane cu independenta reala sau cu competente relevante in evaluarea liderilor ori in implementarea de politici salariale.

Comitetul de nominalizare si remunerare, ca si comitetul de audit, este format din membri de board si/ sau experti experti, care investesc mai mult timp decat ceilalti membri de board in aceasta arie, analizeaza documentatie interna, discuta cu managerii interni sau cu experti din exteriorul companiei si la finalizarea acestor analize, elaboreaza recomandari pentru board. Comitetul recomanda. Boardul decide. Executivii implementeza. Ulterior comitetul monitorizeaza implementarea deciziilor.

In companiile private listate la bursa, cu o structura diversa a actionariatului, care include investitori institutionali, cum ar fi fondurile de investitii sau fondurile de pensii, comitetul nu este complet ignorat, iar rolul acestuia este bine definit. In practica internationala, acest comitet este considerat unul dintre pilonii de baza ai guvernantei moderne. Conform recomandarilor OECD, ale European Corporate Governance Institute si ale standardelor bursiere din pietele dezvoltate, inclusin ghidului BVB, comitetul de nominalizare si remunerare ar trebui sa fie alcatuit exclusiv din membri neexecutivi, dintre care cel putin unul cu experienta dovedita in evaluarea talentului sau in sistemele de remunerare. Presedintele comitetului este, de regula, un administrator independent, care nu detine functii executive in companie si care nu este presedintele boardului sau al comitetului de audit.

De ce avem nevoie, totusi, de un astfel de comitet activ si nu doar formal? Pentru ca deciziile privind cine conduce compania si cu ce motivatie influenteaza toate celelalte rezultate. Un comitet de nominalizare si remunerare functional aduce cel putin cinci beneficii majore: profesionalizeaza selectia conducerii; aduce obiectivitate in evaluarea performantei executive; aliniaza remuneratia cu strategia si valorile companiei; creeaza transparenta fata de actionari si investitori; si asigura continuitatea prin planuri de succesiune.

Din experienta mea in boarduri si ca advisor in procese de selectie si reorganizare la nivel de top management si de board, am observat ca rezistenta la un comitet de remunerare si nominalizare vine, in special, din frica de pierdere a controlului asupra numirii managerilor, respectiv asupra stabilirii politicilor salariale. In Romania, cultura organizationala pune inca accent pe loialitate, conformism si retele informale, in detrimentul selectiei bazate pe competente. Iar boardurile care incearca sa impuna standarde de profesionalism in nominalizari sunt adesea percepute ca "incomode".

Ce poate schimba aceasta realitate? In primul rand, constientizarea faptului ca selectia liderilor nu este un act administrativ, ci o decizie strategica. In al doilea rand, profesionalizarea comitetelor, prin includerea unor membri independenti, cu experienta reala in evaluarea talentului si in definirea politicilor de remunerare sustenabile. Si, nu in ultimul rand, asumarea unui mandat real de evaluare: de exemplu, evaluarea CEO-ului nu doar dupa EBITDA, ci si dupa capacitatea de a atrage talente, de a gestiona schimbarea si de a construi organizatii reziliente.

Un comitet de nominalizare si remunerare activ, credibil si bine condus transmite un semnal puternic in piata: ca firma respectiva trateaza leadershipul ca pe un activ strategic, nu ca pe o pozitie ocupabila prin rotatie. Mai ales in contextul actual, in care stakeholderii, investitori, angajati, parteneri, sunt tot mai atenti la cine conduce organizatiile si cu ce valori.

Daca vrem guvernanta autentica, nu putem lasa selectia liderilor "la liber" sau in mainile hazardului politic ori relational. E timpul ca boardurile din Romania sa dea comitetului de nominalizare si remunerare rolul pe care il merita: acela de arhitect al viitorului.

Ciprian Ladunca ocupa pozitia de Managing Partner in cadrul LCL Advisory, este membru in consiliile de administratie ale unor companii din diverse sectoare si detine functia de Presedinte al Comitetului pentru Guvernanta Corporativa al Camerei de Comert Americane, AmCham Romania.