Opinii

Intrebari frecvente, cu raspunsuri adesea incomplete: Cine este, de fapt, responsabil de strategie intr-o companie? CEO-ul si echipa C-level? Consiliul de administratie sau de supraveghere? Adunarea generala a actionarilor?

Raspunsul simplu este: toti. Pentru ca o strategie care functioneaza nu este doar formulata si "livrata". Este inteleasa, asumata si sustinuta in mod real de toate nivelurile de guvernanta. CEO-ul si echipa executiva sunt, fara indoiala, motorul formularii si executiei. Dar fara un board care sa o sustina cu incredere si fara actionari care sa o inteleaga si sa o aprobe constient, orice strategie risca sa ramana o prezentare PowerPoint fara ecou in realitate.

Suntem in sezonul de raportari financiare, planuri multianuale si aprobari de bugete. Prezentam in AGA rezultatele anului trecut si propuneri pentru viitor: strategii, investitii, prioritati. In teorie, acesta ar trebui sa fie momentul cel mai clar din an. In practica, insa, in multe organizatii, devine o scena a dezechilibrelor: intre asteptarile actionarilor, ambitiile echipei executive si realitatea operationala.

Activam intr-un context international unic: cu conflicte armate in vecinatate, cu decizii majore care ne afecteaza, dar pe care nu le putem influenta direct. Local, ne confruntam cu instabilitate politica, cu un deficit bugetar in crestere (indiferent de metoda de calcul), cu riscul deprecierii monedei nationale, iar fiecare sector de activitate resimte propria doza de incertitudine. Cat de usor mai este, in acest context, sa formulezi o strategie coerenta? In companiile in care am activat ca executiv, strategia si bugetul se construiau pe orizonturi de trei sau cinci ani, bineinteles cu detaliere si focus pentru primul an. Dar care mai este valoarea acestor simulari astazi, cand volatilitatea a devenit regula si nu exceptia?

Am avut privilegiul de a lucra cu zeci de echipe de conducere, ca executiv, advisor sau membru in consilii de administratie. Am observat diferente semnificative intre multinationale (unde strategia e adesea cascadata de la nivel global), companiile antreprenoriale (unde AGA, boardul si conducerea de regula se suprapun fiind controlate de un grup mic de persoane) si companiile listate (cu actionari dispersati si doar cu presiuni din partea fondurilor de pensii). Am realizat ca formularea unei strategii coerente nu este un act de autoritate, ci un proces de convergenta. Un dialog onest intre interese legitime, dar adesea divergente.

Acolo unde lipseste acest dialog, apar tensiuni: Boardul cere crestere accelerata, actionarii vor dividende. CEO-ul vrea expansiune, CFO-ul prefera prudenta. Echipa propune bugete ambitioase, dar fara planuri clare de executie. Toate acestea sunt simptomele unei guvernante slabe, nu doar ale unei comunicari deficitare.

Consider ca se vorbeste mult despre accountability - responsabilitatea clara. Dar prea putin despre alignment - alinierea reala. Fara aceasta aliniere intre CEO, board si actionari, orice responsabilitate devine un decor frumos, dar inutil. Cum putem cere executie impecabila daca nu am definit, impreuna, ce anume vrem sa executam? In absenta acestei claritati apar consecintele directe: decizii contradictorii, executie haotica, demotivare si pierderi financiare. Cate companii din Romania au implementata si respectata o matrice clara de responsabilitate decizionala? Cate companii organizeaza sesiuni de aliniere la care sa participe managementul si angajatii?

Prea des, sedintele de board sunt tratate ca niste audituri: se prezinta date, se dau explicatii, se voteaza. Dar discutiile reale trebuie sa aiba loc inainte de sedinta de board: in comitetele specializate, in intalniri bilaterale, in sesiuni de strategie in care executivii si membrii boardului participa activ, onest si fara filtre politice interne. Din fericire, in organizatiile in care activez, boardul si CEO-ul nu se contrazic in plen. Discuta. Provoaca. Ajusteaza. Iar actionarii sunt parte din constructie, nu doar spectatori cu drept de vot. Feedback ul lor este solicitat mereu si bineinteles considerat corespunzator.

Sa definesti o strategie coerenta inseamna sa stii cand sa spui nu, sa renunti la initiative neadecvate si sa iti asumi riscuri corect calculate. Inseamna sa infrunti tentatia consensului fals si sa construiesti, in schimb, claritate. Pentru ca strategia este despre a alinia, a asuma si a livra rezultate.

Din fericire, organizatiile in care exista aliniere intre structurile de conducere, intre executivi si echipele lor, in care responsabilitatea este bine inteleasa si clar asumata, vor iesi din acest context volatil cu perspective de crestere sanatoasa. Sa avem succes impreuna!

Ciprian Ladunca este Managing Partner LCL Advisory, membru de board in diverse companii si Presedinte al Comitetului de Guvernanta Corporativa AmCham Romania.