Opinii

La fiecare final de an, salariile devin cel mai discutat subiect in companii. Se fac evaluari, se trag concluzii si se iau decizii care influenteaza echipa, bugetele si planurile pentru anul urmator. Modul in care sunt stabilite salariile arata cat de bine este condusa o companie si cat de solide sunt procesele ei interne. Un proces sanatos inseamna un proces in care deciziile sunt luate pe baza unor reguli clare, consecventa si respect fata de angajati.

In companiile bine organizate exista un set de principii care ghideaza intregul proces. Chiar daca actionarii, boardul sau conducerea superioara nu stabilesc salarii individuale, ei definesc modul in care compania abordeaza remuneratia: ce inseamna performanta buna, cum se compara salariile cu piata, ce cresteri pot fi sustinute financiar si cum se evita diferentele nedrepte intre salariati. CEO-ul si echipa de HR pun in practica aceste principii, iar evaluarile de performanta devin baza pe care se construiesc deciziile finale. Fara un astfel de sistem, totul devine o negociere individuala, plina de tensiuni si perceptii de inechitate.

In multinationale, lucrurile sunt si mai stricte. Nu exista intotdeauna un board local, dar exista reguli foarte clare venite de la sediul central. Bugetele pentru salarii sunt stabilite global, procentele de crestere sunt limitate, iar evaluarile sunt standardizate. Libertatea managerilor locali este redusa. Acest lucru ofera predictibilitate si ordine, dar poate crea dificultati atunci cand piata locala se schimba rapid. Totusi, multe companii romanesti privesc aceste modele din multinationale ca pe un reper de profesionalism si disciplina.

Vad zilnic diferenta dintre companiile care trateaza procesul de evaluare anuala si stabilirea remuneratiei ca pe un exercitiu birocratic si cele care il folosesc ca pe un instrument prin care este implementata strategia companiei. In companiile in care sunt membru al boardului, al Comitetului de Remunerare si Nominalizare sau advisor pentru CEO si Board, insist ca salariile sa fie discutate pornind de la trei intrebari simple: cum a performat compania, cum a performat individul si ce isi permite organizatia in mod realist. Interventiile mele sunt deseori necesare acolo unde procesul risca sa devina subiectiv sau emotional, fie prin promisiuni facute peste an, fie prin presiuni punctuale. Recomand mereu o abordare echilibrata: nici cresteri generale fara sens, nici inghetari ale salariilor care demotiveaza oamenii valorosi. Fiecare proces de evaluare si stabilire a compensatiei este diferit, specific fiecarei companii, in functie de tipul acesteia, de categoriile de angajati, de nivelul de dezvoltare al firmei, de performanta financiara trecuta si de perspectivele de viitor. Nu exista o reteta uniform valabila, dar principiile utilizate de multe multinationale pot fi ajustate si implementate cu succes si in companiile antreprenoriale.

Astazi, ca in fiecare final de an, in Romania se discuta intens despre cresterea salariului minim, o decizie cu impact politic semnificativ. O astfel de decizie afecteaza in primul rand angajatii aflati in zona inferioara a grilei salariale, dar nu numai. Cand salariul minim creste, diferentele dintre pozitii se reduc, iar companiile sunt obligate sa reajusteze salariile pentru a pastra o ierarhie logica. Aceasta inseamna costuri suplimentare, presiune pe bugete si, uneori, amanarea unor investitii, angajarea unui numar mai mic de salariati sau necesitatea implementarii unor programe de reducere ori optimizare a costurilor.

Pentru orice organizatie, finalul de an este un test de guvernanta. Suntem in plina activitate de bugetare, de ajustare a planurilor strategice, de stabilire a nivelului de investitii si, da, de stabilire a salariilor pentru anul urmator. Modul in care sunt stabilite salariile influenteaza semnificativ cultura interna, relatia cu angajatii si directia de dezvoltare. Companiile care au procese clare si bine conduse, care actioneaza cu responsabilitate si respect fata de oameni, chiar si intr-un mediu economic volatil si intr-un context politic agitat, sunt cele care au cele mai mari sanse sa fie performante pe termen lung.

Ciprian Ladunca ocupa pozitia de Managing Partner in cadrul LCL Advisory, este membru in consiliile de administratie ale unor companii din diverse sectoare si detine functia de Presedinte al Comitetului pentru Guvernanta Corporativa al Camerei de Comert Americane, AmCham Romania.